Os indicadores voltados para os clientes são importantes, mas devem ser convertidos em atividades internas da empresa para atender às expectativas dos clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em todo o âmbito da organização. Os gerentes devem concentrar-se nessas operações internas críticas que os capacitam a satisfazer às necessidades dos clientes. A segunda parte do balanced scorecard proporciona aos gerentes a perspectiva interna.
Os indicadores internos do balanced scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente - fatores que, por exemplo, afetam a duração dos ciclos, a qualidade, a habilidade dos empregados e a produtividade. As empresas também devem empenharse em identificar e mensurar suas competências essenciais, as tecnologias críticas necessárias a assegurar a liderança de mercado contínua. Além disso, é preciso que definam os processos e competências em que serão excelentes e especifiquem os respectivos indicadores.
Os gerentes da ECI determinaram que a capacidade tecnológica submicrométrica era de importância crítica para a posição de mercado da empresa. Também decidiram que deviam concentrar o foco na excelência da fabricação, na produtividade do projeto e no lançamento de novos produtos. A empresa desenvolveu indicadores operacionais para cada uma dessas quatro metas internas.
Para o cumprimento das metas de duração dos ciclos, qualidade, produtividade e custos, os gerentes precisam desenvolver indicadores influenciáveis pelas ações dos empregados. Como boa parte da ação ocorre nos níveis de departamento e de estação de trabalho, também devem decompor cada um desses fatores em tarefas locais. Assim, os indicadores conectam a avaliação da alta administração sobre os principais processos e competências internas às ações individuais que afetam os objetivos gerais da empresa. Esse vínculo assegura que os empregados situados na base da organização dispõem de metas claras para as ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.
Os sistemas de informação desempenham um papel de importância inestimável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerência. Quando algum sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os gerentes dispõem de meios para analisar o sistema de informação em busca da fonte do problema. Por exemplo, se o indicador geral referente à pontualidade na entrega se mostrar deficiente, os executivos dotados de um bom sistema de informação terão condições de analisar rapidamente o indicador agregado, até que consigam identificar as entregas em atraso, dia a dia, para cada fábrica específica e para cada cliente individual.
No entanto, se for pouco flexível, o sistema de informação talvez se transforme no calcanhar de Aquiles da mensuração do desempenho. Atualmente, a atuação dos gerentes da ECI é limitada pela falta desse sistema de informação operacional. A maior preocupação é com a demora na divulgação das informações do scorecard. Os relatórios geralmente ficam prontos uma semana depois das reuniões gerenciais rotineiras e os indicadores amplos ainda precisam ser desdobrados e relacionados com as atividades dos gerentes e empregados nos níveis mais baixos da organização. A empresa se encontra na fase de desenvolvimento de um sistema de informação mais flexível para a eliminação dessa restrição.
Outros Indicadores Referentes à Perspectiva Interna da Empresa
Determinada empresa reconheceu que o êxito do programa TOM dependia da extensão em que todos os empregados internalizavam suas mensagens e atuavam conforme a nova orientação. A empresa efetuava um levantamento mensal entre 600 empregados escolhidos ao acaso para verificar se estavam conscientes do TOM, se mudaram seu comportamento por causa do programa, se acreditavam que os resultados seriam favoráveis e se passaram a atuar como missionários junto a outros empregados.
A Hewlett-Packard (HP) usa um indicador chamado prazo até o ponto de equilíbrio (breakeven time - BET), para avaliar a eficácia do ciclo de desenvolvimento de produtos. O BET mensura o tempo necessário para que todas as despesas acumuladas no ciclo de desenvolvimento dos produtos e processos (inclusive aquisição de equipamentos) sejam recuperadas pela margem de contribuição do produto (preço de venda menos custos e despesas variáveis de fabricação, de entrega e de vendas).
Um grande fabricante de produtos de escritório, com o intuito de responder rapidamente às mudanças de mercado, resolveu reduzir a duração dos ciclos em 50%. Os níveis mais baixos da organização adotaram a meta de cortar drasticamente os prazos necessários para processar os pedidos dos clientes, para pedir e receber materiais dos fornecedores, para movimentar materiais e produtos entre as fábricas, para fabricar e montar produtos e para entregar os produtos aos clientes.
Os gerentes da ECI determinaram que a capacidade tecnológica submicrométrica era de importância crítica para a posição de mercado da empresa. Também decidiram que deviam concentrar o foco na excelência da fabricação, na produtividade do projeto e no lançamento de novos produtos. A empresa desenvolveu indicadores operacionais para cada uma dessas quatro metas internas.
Para o cumprimento das metas de duração dos ciclos, qualidade, produtividade e custos, os gerentes precisam desenvolver indicadores influenciáveis pelas ações dos empregados. Como boa parte da ação ocorre nos níveis de departamento e de estação de trabalho, também devem decompor cada um desses fatores em tarefas locais. Assim, os indicadores conectam a avaliação da alta administração sobre os principais processos e competências internas às ações individuais que afetam os objetivos gerais da empresa. Esse vínculo assegura que os empregados situados na base da organização dispõem de metas claras para as ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.
Os sistemas de informação desempenham um papel de importância inestimável no desmembramento dos indicadores sintéticos pela gerência. Quando algum sinal inesperado aparece no balanced scorecard, os gerentes dispõem de meios para analisar o sistema de informação em busca da fonte do problema. Por exemplo, se o indicador geral referente à pontualidade na entrega se mostrar deficiente, os executivos dotados de um bom sistema de informação terão condições de analisar rapidamente o indicador agregado, até que consigam identificar as entregas em atraso, dia a dia, para cada fábrica específica e para cada cliente individual.
No entanto, se for pouco flexível, o sistema de informação talvez se transforme no calcanhar de Aquiles da mensuração do desempenho. Atualmente, a atuação dos gerentes da ECI é limitada pela falta desse sistema de informação operacional. A maior preocupação é com a demora na divulgação das informações do scorecard. Os relatórios geralmente ficam prontos uma semana depois das reuniões gerenciais rotineiras e os indicadores amplos ainda precisam ser desdobrados e relacionados com as atividades dos gerentes e empregados nos níveis mais baixos da organização. A empresa se encontra na fase de desenvolvimento de um sistema de informação mais flexível para a eliminação dessa restrição.
Outros Indicadores Referentes à Perspectiva Interna da Empresa
Determinada empresa reconheceu que o êxito do programa TOM dependia da extensão em que todos os empregados internalizavam suas mensagens e atuavam conforme a nova orientação. A empresa efetuava um levantamento mensal entre 600 empregados escolhidos ao acaso para verificar se estavam conscientes do TOM, se mudaram seu comportamento por causa do programa, se acreditavam que os resultados seriam favoráveis e se passaram a atuar como missionários junto a outros empregados.
A Hewlett-Packard (HP) usa um indicador chamado prazo até o ponto de equilíbrio (breakeven time - BET), para avaliar a eficácia do ciclo de desenvolvimento de produtos. O BET mensura o tempo necessário para que todas as despesas acumuladas no ciclo de desenvolvimento dos produtos e processos (inclusive aquisição de equipamentos) sejam recuperadas pela margem de contribuição do produto (preço de venda menos custos e despesas variáveis de fabricação, de entrega e de vendas).
Um grande fabricante de produtos de escritório, com o intuito de responder rapidamente às mudanças de mercado, resolveu reduzir a duração dos ciclos em 50%. Os níveis mais baixos da organização adotaram a meta de cortar drasticamente os prazos necessários para processar os pedidos dos clientes, para pedir e receber materiais dos fornecedores, para movimentar materiais e produtos entre as fábricas, para fabricar e montar produtos e para entregar os produtos aos clientes.
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