Perspectiva do cliente: como o cliente vê a empresa

A missão de muitas empresas hoje se concentra nos clientes.

"Ser a número um no fornecimento de valor aos clientes" é uma declaração de missão típica. Assim, o desempenho da empresa sob o ponto de vista do cliente tornou-se prioridade para a alta administração. O balanced scorecard exige que os gerentes tra­duzam a declaração de missão ampla sobre os serviços aos clien­tes em indicadores específicos que reflitam os fatores efetiva­mente importantes para os clientes.

O interesse dos clientes tende a enquadrar-se em quatro ca­tegorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo. O lead time (prazo de processamento) mede o prazo necessário para que a empresa atenda às necessidades dos clientes. Para os produtos existentes, o lead time se estende do recebimento do pedido ao fornecimento do produto ou serviço aos clientes. Para os novos produtos, o lead time representa o time to market, ou o prazo para o lançamento de um novo produto, desde a fase de definição do produto ao início da entrega do produto aos clien­tes. A qualidade mede o nível de defeitos nos produtos recebi­dos, conforme a percepção e a mensuração dos clientes. A qua­lidade também reflete a pontualidade na entrega, ou seja, a exa­tidão na previsão dos prazos de entrega. A combinação de de­sempenho e serviços mensura como os produtos ou serviços da empresa criam valor para os clientes.

Para colocar em funcionamento o balanced scorecard, as empresas precisam definir metas de prazo, de qualidade e de desempenho e serviços, para depois converter essas metas em indicadores específicos. Por exemplo, os gerentes seniores da ECI definiram metas gerais de desempenho sob a perspectiva dos clientes: acelerar o lançamento de produtos padronizados no mercado; melhorar o time to market dos clientes; transfor­mar-se no fornecedor preferido dos clientes, por meio de parce­rias; e desenvolver produtos inovadores, feitos sob medida para atender às necessidades dos clientes. Os gerentes traduziram esses objetivos gerais em quatro metas específicas e desenvolve­ram indicadores apropriados para cada uma das metas. (Ver o quadro "O Balanced Scorecard das atividades da ECI").

Para monitorar a meta específica de fornecer um fluxo con­tínuo de soluções atraentes, a ECI mensurava a porcentagem das vendas totais decorrente de novos produtos e a porcenta­gem das vendas totais correspondente a produtos exclusivos. Tais informações eram obtidas na própria organização. Mas ou­tros indicadores forçavam a empresa a obter dados externos.

Para avaliar se a empresa estava cumprindo a meta de oferecer produtos confiáveis e responsivos, a ECI recorreu aos clientes. Ao constatar que cada cliente definia "produtos confiáveis e responsivos" de maneira diferente, a empresa criou um banco de dados dos fatores definidos por cada um dos principais clien­tes. A conversão para indicadores de desempenho externos com base na percepção dos clientes levou a ECI a redefinir "pontua­lidade", para compatibilizar o conceito com as expectativas dos clientes. Alguns clientes consideravam pontual qualquer entre­ga efetuada até cinco dias após a data prevista; outros adotavam uma janela de nove dias. A ECI vinha usando a margem de sete dias, ou seja, a empresa não satisfazia a alguns de seus clientes e superava as expectativas de outros. A ECI também pediu aos dez principais clientes que a avaliassem como fornecedor, de maneira geral.

A dependência em relação aos clientes para a definição de alguns indicadores de desempenho força a empresa a encarar seu desempenho através dos olhos dos clientes. Algumas empre­sas contratam terceiros para a execução de levantamentos anô­nimos entre os clientes, dando origem como que a um boletim escolar preparado pelo cliente. A pesquisa de qualidade da J. D. Poers, por exemplo, transformou-se no padrão de desempenho da indústria automobilística, enquanto as mensurações de che­gadas no horário e extravio de bagagens do Departamento de Transportes dos Estados Unidos são os gabaritos externos para as empresas de aviação. As práticas de benchmarking são ainda outra técnica usada pelas empresas para comparar seu desempe­nho com as melhores práticas dos concorrentes. Muitas empre­sas desenvolveram programas de comparação do tipo "melhor da raça": A empresa procura num setor o melhor sistema de distribuição; em outro, O processo de folha de pagamento mais econômico, e assim por diante, até formar um composto das melhores práticas, que serve de base para a definição de suas próprias metas de desempenho.

Além dos indicadores de prazo, de qualidade, e de desempe­nho e serviço, as empresas devem aguçar a sensibilidade quanto ao custo dos produtos. Mas os clientes vêem o preço como apenas um dos componentes do custo das transações com os forne­cedores. Outros custos induzidos pelos fornecedores abrangem emissão do pedido, programação dos recebimentos e pagamen­to dos materiais; recebimento, inspeção, manuseio e estocagem; geração de sucata, retrabalho e obsolescência; e a necessidade de reformulação da programação em conseqüência de entregas erradas (diligenciamento e perdas de produção). Um excelente fornecedor pode cobrar preço unitário mais alto do que o dos concorrentes, mas ainda assim proporcionar um custo total in­ferior, por ser capaz de entregar produtos sem defeitos, nas quan­tidades certas, no prazo previsto, diretamente no processo de produção do cliente, e ainda ter condições de minimizar, medi­ante o intercâmbio eletrônico de dados e outros recursos, os transtornos administrativos decorrentes das atividades de for­mulação do pedido, faturamento e pagamento dos materiais.

Outros Indicadores Referentes à Perspectiva dos Clientes

Uma empresa fabricante de computadores queria assumir a li­derança na satisfação dos clientes. Assim, passou a mensurar a clasificação dos concorrentes sob esse aspecto. A empresa empreen­deu essa avaliação por meio de uma organização externa contrata­da para conversar diretamente com os clientes. A empresa também pretendia desenvolver um trabalho de melhor qualidade na solução dos problemas dos clientes, por meio de parcerias mais estreitas com outros fornecedores. Portanto, passou a medir também a por­centagem da receita decorrente de relacionamentos com terceiros.

Os clientes de uma empresa de equipamentos médicos muito dispendiosos exigiam alta credibilidade. Assim, a empresa desen­volveu dois indicadores voltados para os clientes: porcentagem do tempo de funcionamento do equipamento e tempo de espera dos pedidos de serviço.

Uma empresa de semicondutores pediu a cada um de seus principais clientes que a avaliassem em comparação com outros fornecedores quanto ao esforço para melhorar a qualidade, os pra­zos de entrega e o desempenho do preço. Ao constatar que se situava no meio da escala, os gerentes efetuaram melhorias que guindaram a empresa para o topo da avaliação dos clientes.

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