Como ingressar em novos mercados, aumentar receitas e margens?

Os indicadores voltados para os clientes e para os processos organizacionais internos do balanced scorecard identificam os parâmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo. Mas as metas para o sucesso se encontram em constante mutação. A competição global intensa exige que todas as empresas efetuem melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e sejam capazes de introduzir produtos com­pletamente novos por meio da ampliação de seus recursos.

A capacidade da organização de inovar, melhorar e apren­der se relaciona diretamente com o valor da empresa. Ou seja, apenas mediante a capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiên­cia operacional a empresa será capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens - em suma, crescer e assim aumentar o valor para os acionistas.

Os indicadores de inovação da ECI se concentram na capa­cidade de a empresa desenvolver e lançar com rapidez produtos padronizados, ou seja, aqueles que, segundo as expectativas, constituirão a maior parte das vendas futuras. O indicador de melhoria na fabricação se concentra em novos produtos; a meta é alcançar a regularidade na fabricação de novos produtos em vez de apenas melhorar a fabricação dos produtos existentes. Como muitas empresas, a ECI usa a porcentagem de novos pro­dutos nas vendas como um dos indicadores de inovação e melhoria. Se as vendas decorrentes de novos produtos apresen­tarem tendência declinante, os gerentes devem analisar se o pro­blema se situa no projeto ou no lançamento de novos produtos.

Além dos indicadores de inovação nos produtos e processos, algumas empresas ainda definem metas de melhorias específicas nos processos existentes. Por exemplo, a Analog Devices, fabri­cante de semicondutores com sede em Massachusets, espera que os gerentes melhorem continuamente os processos internos e os processos referentes aos clientes. A empresa calcula índices es­pecíficos de melhorias para a pontualidade na entrega, duração dos ciclos, índices de defeitos e rendimento.

Outras empresas, como a Milliken & Co, exigem que os gerentes efetuem melhorias dentro de determinado período de tempo. A Milliken não quer que seus "associados" (o termo da empresa para empregados) repousem sobre os louros, após a conquista do Balbridge Award. O chairman e CEO Roger Milliken pediu que cada fábrica implementasse um programa de melhorias "dez-quatro": os indicadores de defeitos nos pro­cessos, entregas em atraso e geração de sucata deveriam melho­rar por um fator de dez durante os quatro anos seguintes. Esses alvos enfatizam o papel da melhoria contínua na satisfação dos clientes e nos processos organizacionais internos.

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