Indicadores que fazem a empresa crescer

À medida que as empresas aplicavam o balanced scorecard, começamos a perceber que essa ferramenta representa uma mu­dança fundamental nos pressupostos subjacentes à mensuração do desempenho. Ao introduzirem o conceito nas respectivas or­ganizações, os controladores e vice-presidentes financeiros que participaram do projeto de pesquisa constataram que não implementariam o balanced scorecard sem o envolvimento dos gerentes seniores que tinham a visão mais completa das perspec­tivas e prioridades da empresa. O fato era revelador, pois a maio­ria dos sistemas de mensuração existentes foi projetada e é super­visionada pelos especialistas da área financeira. Raramente os controllers necessitam de tal envolvimento dos gerentes seniores.

Provavelmente por terem emergido da função financeira, os 2 sistemas tradicionais de mensuração do desempenho apresentam um viés de controle. Em outras palavras, esses modelos definem as ações específicas a serem adotadas pelos empregados e em se­guida mensuram os resultados para ver se eles de fato agiram conforme as determinações. Assim, os sistemas tradicionais de mensuração do desempenho tentam controlar o comportamento e se encaixam na mentalidade mecanicista da era industrial.

O balanced scorecard, por outro lado, é bem adequado ao tipo de organização almejada por muitas empresas e coloca no centro a estratégia e a visão, não o controle. Estabelece metas, mas presume que as pessoas adotarão quaisquer comportamen­tos e ações imprescindíveis à realização desses objetivos. Os in­dicadores destinam-se a congregar as pessoas em busca da visão geral. Os gerentes seniores talvez saibam quais devam ser os resultados finais, mas não podem dizer aos empregados como chegar a esses resultados, no mínimo porque as condições em que atuam os empregados estão em constante mutação.

Essa nova abordagem à mensuração do desempenho é com­patível com as iniciativas em andamento numa grande quanti­dade de empresas: integração imerfuncional, parceria cliente­fornecedor, escala global, melhoria contínua e responsabilidade das equipes e não dos indivíduos. Ao combinar as perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos, e de aprendiza­do e inovação organizacional, o balanced scorecard ajuda os ge­rentes a compreender, pelo menos implicitamente, muitas interconexões dentro da empresa. Essa compreensão talvez con­tribua para a transposição das barreiras funcionais tradicionais e proporcione condições, em última instância, para a melhoria do processo decisório e da solução de problemas. O balanced score­card induz as empresas a olhar - e a se movimentar - para a frente, ao invés de para trás.

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