Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. As metas financeiras típicas se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas.
A ECI expressou em termos simples suas metas financeiras: sobreviver, vencer e prosperar. A sobre- vivência era mensurada pelo fluxo de caixa; o sucesso, pelo crescimento trimestral das vendas e pelo lucro operacional trimestral por divisão; e a prosperidade, pelo aumento da participação de mercado por segmento e pelo retorno sobre o patrimônio líquido.
Mas em face do atual ambiente de negócios, será que os gerentes seniores devem analisar a empresa sob a perspectiva financeira? Será que é de fato necessário que estejam atentos aos indicadores financeiros de curto prazo, como vendas trimestrais e lucro operacional trimestral? Os indicadores financeiros têm sido muito criticados em razão de suas notórias inadequações, do foco retrospectivo e da incapacidade de refletir as medidas em andamento para a criação de valor. A análise de valor para os acionistas (shareholders value analysis - SVA), que prevê os fluxos de caixa futuros e os desconta para uma estimativa grosseira de valor corrente, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais prospectiva. Mas o SVA ainda se baseia no fluxo de caixa e não nas atividades e processos que impulsionam o fluxo de caixa.
Outros críticos vão muito mais longe na condenação dos indicadores financeiros. Para eles, as condições competitivas mudaram e os indicadores financeiros tradicionais não melhoram a satisfação dos clientes, a qualidade, a duração dos ciclos e a motivação dos empregados. Entendem que os indicadores financeiros são o resultado de ações operacionais e que o sucesso financeiro é a conseqüência lógica do bom desempenho em relação aos fundamentos. Em outras palavras, as empresas não devem navegar sob a orientação dos indicadores financeiros. Segundo esse argumento, os números financeiros cuidam de si próprios quando se efetuam melhorias fundamentais nas operações.
As afirmações sobre a desnecessidade dos indicadores financeiros são incorretas por pelo menos dois motivos. Os sistemas de controle financeiro bem desenvolvidos são de fato capazes de promover, ao invés de inibir, o programa de gestão da qualidade total da organização.Todavia, ainda mais importante é o fato de que as alegadas conexões entre a melhoria do desempenho operacional e o sucesso financeiro são efetivamente muito tênues e incertas. Demonstremos o ponto, em vez de sustentá-Io com argumentos.
Durante o período de três anos entre 1987 e 1990, uma empresa de produtos eletrônicos listada na NYSE efetuou melhorias substanciais em termos de qualidade e de pontualidade nas entregas. O índice de defeitos em produtos expedidos caiu de 500 para 50 partes por milhão, a pontualidade na entrega melhorou de 70% para 96% e o rendimento saltou de 26% para 51 %. Será que esses avanços formidáveis na qualidade, na produtividade e nos serviços aos clientes proporcionaram benefícios substanciais para a empresa? Infelizmente não. Durante o mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa mostraram poucas melhorias e o preço das ações caiu para um terço do valor em julho de 1987. Os aprimoramentos expressivos na área de fabricação não se refletiram no aumento da rentabilidade. A morosidade no lançamento de novos produtos e a incapacidade de expandir o marketing para novos clientes, talvez mais exigentes, impediu que a empresa auferisse os benefícios de suas realizações na área de fabricação. As melhorias operacionais foram reais, mas a empresa não as converteu em resultados financeiros.
A disparidade entre o desempenho operacional empolgante e indicadores financeiros decepcionantes cria frustração entre os executivos seniores. Tal desapontamento geralmente recai sobre os inomináveis analistas de Wall Street, que alegadamente não ultrapassam os espasmos trimestrais do desempenho financeiro, para captar o valor subjacente de longo prazo que esses executivos sinceramente acreditam estar criando em suas organizações. Mas a verdade nua e crua é que, se a melhoria no desempenho não se manifesta nos resultados financeiros, os executivos devem reexaminar os pressupostos básicos da estratégia e da missão da empresa. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas.
Os indicadores de satisfação dos clientes, de desempenho interno do negócio e de inovação e melhoria decorrem da visão de mundo própria da empresa e de suas perspectivas sobre os fatores críticos do sucesso. Até mesmo um excelente conjunto de indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa. Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis. A não-conversão do melhor desempenho operacional, conforme evidenciado pelo balanced scorecard, em melhor desempenho financeiro deve remeter os executivos de volta à mesa de reuniões para repensar a estratégia da empresa ou reformular os planos de implementação.
A título de exemplo, os indicadores financeiros às vezes são decepcionantes porque a empresa não complementa as melhorias operacionais com outra rodada de iniciativas. Os aprimoramentos na qualidade e na duração dos ciclos às vezes redundam em excesso de capacidade. Para que as melhorias operacionais se reflitam na última linha do resultado, os gerentes devem aproveitar ou descartar o excesso de capacidade, utilizando-o para o aumento da receita ou eliminando-o com a redução das despesas.
À medida que as empresas melhoram a qualidade e o tempo de resposta, elas excluem a necessidade de inspecionar, identificar e reprocessar produtos fora de conformidade ou de reprogramar e diligenciar pedidos em atraso. A supressão dessas tarefas significa que alguns de seus executores se tornarão redundantes. Compreende-se que as empresas relutem em demitir empregados, sobretudo quando os próprios empregados talvez tenham sido a fonte das idéias que resultaram na melhoria da qualidade e na redução da duração dos ciclos. As demissões são uma recompensa funesta pelas conquistas do passado e em geral deterioram o moral do pessoal remanescente, dificultando novas conquistas. Mas as empresas não auferirão os benefícios das melhorias operacionais até o preenchimento do novo excesso de capacidade dos empregados e instalações ou a auto-imposição das dores do downsizing para a eliminação da recém-criada ociosidade.
O balanced scorecard coloca no centro a estratégia e não os controles.
Se os executivos compreendessem em profundidade as conseqüências dos programas de melhoria da qualidade e de redução dos ciclos, talvez fossem mais agressivos no aproveitamento da capacidade ociosa resultante. Todavia, para aproveitar esse excesso de capacidade, as empresas precisam expandir as vendas para os clientes existentes, comercializar os produtos existentes em mercados inteiramente novos (que se tornaram acessíveis por causa da melhoria da qualidade e do desempenho na entrega) e aumentar o fluxo de novos produtos no mercado. Essas ações são capazes de gerar novas receitas com aumentos apenas modestos nas despesas operacionais. Se as atividades de marketing, vendas e P&D não gerarem o necessário aumento de volume, as melhorias operacionais degenerarão em excesso de capacidade, redundância e recursos inaproveitados. Os relatórios financeiros periódicos lembram aos executivos que as melhorias na qualidade, nos prazos de resposta, na produtividade e nos novos produtos beneficiam a empresa apenas quando se convertem em aumento das vendas e da participação de mercado, em redução das despesas operacionais ou na aceleração do giro dos ativos.
Idealmente, as empresas devem especificar a maneira como os aprimoramentos na qualidade, na duração dos ciclos, no leadtime, na entrega e no lançamento de novos produtos induzirão ao aumento da participação de mercado, das margens operacionais e do giro dos ativos ou à redução das despesas operacionais. O desafio é aprender a efetuar essas conexões explícitas entre operações e finanças. A exploração dessa dinâmica complexa provavelmente exigirá exercícios de simulação e de modelagem de custos.
Mas em face do atual ambiente de negócios, será que os gerentes seniores devem analisar a empresa sob a perspectiva financeira? Será que é de fato necessário que estejam atentos aos indicadores financeiros de curto prazo, como vendas trimestrais e lucro operacional trimestral? Os indicadores financeiros têm sido muito criticados em razão de suas notórias inadequações, do foco retrospectivo e da incapacidade de refletir as medidas em andamento para a criação de valor. A análise de valor para os acionistas (shareholders value analysis - SVA), que prevê os fluxos de caixa futuros e os desconta para uma estimativa grosseira de valor corrente, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais prospectiva. Mas o SVA ainda se baseia no fluxo de caixa e não nas atividades e processos que impulsionam o fluxo de caixa.
Outros críticos vão muito mais longe na condenação dos indicadores financeiros. Para eles, as condições competitivas mudaram e os indicadores financeiros tradicionais não melhoram a satisfação dos clientes, a qualidade, a duração dos ciclos e a motivação dos empregados. Entendem que os indicadores financeiros são o resultado de ações operacionais e que o sucesso financeiro é a conseqüência lógica do bom desempenho em relação aos fundamentos. Em outras palavras, as empresas não devem navegar sob a orientação dos indicadores financeiros. Segundo esse argumento, os números financeiros cuidam de si próprios quando se efetuam melhorias fundamentais nas operações.
As afirmações sobre a desnecessidade dos indicadores financeiros são incorretas por pelo menos dois motivos. Os sistemas de controle financeiro bem desenvolvidos são de fato capazes de promover, ao invés de inibir, o programa de gestão da qualidade total da organização.Todavia, ainda mais importante é o fato de que as alegadas conexões entre a melhoria do desempenho operacional e o sucesso financeiro são efetivamente muito tênues e incertas. Demonstremos o ponto, em vez de sustentá-Io com argumentos.
Durante o período de três anos entre 1987 e 1990, uma empresa de produtos eletrônicos listada na NYSE efetuou melhorias substanciais em termos de qualidade e de pontualidade nas entregas. O índice de defeitos em produtos expedidos caiu de 500 para 50 partes por milhão, a pontualidade na entrega melhorou de 70% para 96% e o rendimento saltou de 26% para 51 %. Será que esses avanços formidáveis na qualidade, na produtividade e nos serviços aos clientes proporcionaram benefícios substanciais para a empresa? Infelizmente não. Durante o mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa mostraram poucas melhorias e o preço das ações caiu para um terço do valor em julho de 1987. Os aprimoramentos expressivos na área de fabricação não se refletiram no aumento da rentabilidade. A morosidade no lançamento de novos produtos e a incapacidade de expandir o marketing para novos clientes, talvez mais exigentes, impediu que a empresa auferisse os benefícios de suas realizações na área de fabricação. As melhorias operacionais foram reais, mas a empresa não as converteu em resultados financeiros.
A disparidade entre o desempenho operacional empolgante e indicadores financeiros decepcionantes cria frustração entre os executivos seniores. Tal desapontamento geralmente recai sobre os inomináveis analistas de Wall Street, que alegadamente não ultrapassam os espasmos trimestrais do desempenho financeiro, para captar o valor subjacente de longo prazo que esses executivos sinceramente acreditam estar criando em suas organizações. Mas a verdade nua e crua é que, se a melhoria no desempenho não se manifesta nos resultados financeiros, os executivos devem reexaminar os pressupostos básicos da estratégia e da missão da empresa. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas.
Os indicadores de satisfação dos clientes, de desempenho interno do negócio e de inovação e melhoria decorrem da visão de mundo própria da empresa e de suas perspectivas sobre os fatores críticos do sucesso. Até mesmo um excelente conjunto de indicadores do balanced scorecard não garante uma estratégia vitoriosa. Tais indicadores apenas traduzem a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis. A não-conversão do melhor desempenho operacional, conforme evidenciado pelo balanced scorecard, em melhor desempenho financeiro deve remeter os executivos de volta à mesa de reuniões para repensar a estratégia da empresa ou reformular os planos de implementação.
A título de exemplo, os indicadores financeiros às vezes são decepcionantes porque a empresa não complementa as melhorias operacionais com outra rodada de iniciativas. Os aprimoramentos na qualidade e na duração dos ciclos às vezes redundam em excesso de capacidade. Para que as melhorias operacionais se reflitam na última linha do resultado, os gerentes devem aproveitar ou descartar o excesso de capacidade, utilizando-o para o aumento da receita ou eliminando-o com a redução das despesas.
À medida que as empresas melhoram a qualidade e o tempo de resposta, elas excluem a necessidade de inspecionar, identificar e reprocessar produtos fora de conformidade ou de reprogramar e diligenciar pedidos em atraso. A supressão dessas tarefas significa que alguns de seus executores se tornarão redundantes. Compreende-se que as empresas relutem em demitir empregados, sobretudo quando os próprios empregados talvez tenham sido a fonte das idéias que resultaram na melhoria da qualidade e na redução da duração dos ciclos. As demissões são uma recompensa funesta pelas conquistas do passado e em geral deterioram o moral do pessoal remanescente, dificultando novas conquistas. Mas as empresas não auferirão os benefícios das melhorias operacionais até o preenchimento do novo excesso de capacidade dos empregados e instalações ou a auto-imposição das dores do downsizing para a eliminação da recém-criada ociosidade.
O balanced scorecard coloca no centro a estratégia e não os controles.
Se os executivos compreendessem em profundidade as conseqüências dos programas de melhoria da qualidade e de redução dos ciclos, talvez fossem mais agressivos no aproveitamento da capacidade ociosa resultante. Todavia, para aproveitar esse excesso de capacidade, as empresas precisam expandir as vendas para os clientes existentes, comercializar os produtos existentes em mercados inteiramente novos (que se tornaram acessíveis por causa da melhoria da qualidade e do desempenho na entrega) e aumentar o fluxo de novos produtos no mercado. Essas ações são capazes de gerar novas receitas com aumentos apenas modestos nas despesas operacionais. Se as atividades de marketing, vendas e P&D não gerarem o necessário aumento de volume, as melhorias operacionais degenerarão em excesso de capacidade, redundância e recursos inaproveitados. Os relatórios financeiros periódicos lembram aos executivos que as melhorias na qualidade, nos prazos de resposta, na produtividade e nos novos produtos beneficiam a empresa apenas quando se convertem em aumento das vendas e da participação de mercado, em redução das despesas operacionais ou na aceleração do giro dos ativos.
Idealmente, as empresas devem especificar a maneira como os aprimoramentos na qualidade, na duração dos ciclos, no leadtime, na entrega e no lançamento de novos produtos induzirão ao aumento da participação de mercado, das margens operacionais e do giro dos ativos ou à redução das despesas operacionais. O desafio é aprender a efetuar essas conexões explícitas entre operações e finanças. A exploração dessa dinâmica complexa provavelmente exigirá exercícios de simulação e de modelagem de custos.
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