Na década de 1980, certa empresa de produtos químicos desenvolveu um programa de gestão da qualidade total e passou a efetuar amplas mensurações sobre participação dos empregados, controle estatístico do processo e níveis de qualidade'. Com base em sistemas computadorizados de controle e de entrada de dados remotos, a empresa monitorava mais de 30.000 observações dos processos de produção a cada quatro horas. Os gerentes de departamento e o pessoal operacional, que agora tinham acesso a quantidades maciças de dados operacionais em tempo real, começaram a julgar irrelevantes os relatórios financeiros mensais.
Mas um gerente de departamento viu as coisas de maneira diferente. Ele criou um modelo diário de demonstração do resultado. Todos os dias, estimava o valor das saídas do processo de produção, com base em preços de mercado aproximados, e subtraía os custos de matéria-prima, energia e capital. Para determinar o valor razoável dos produtos com defeito, reduzia em 50% a 100% a receita dos produtos fora de especificação.
O relatório financeiro diário representava para os operadores poderoso mecanismo de feedback e motivação, além de orientar suas iniciativas de qualidade e produtividade. O gerente do departamento compreendeu que nem sempre é possível melhorar a qualidade, reduzir o consumo de energia e aumentar o volume de processamento ao mesmo tempo. Em geral, é preciso exercer opções excludentes. Ele queria que o relatório financeiro diário orientasse nessas decisões. A diferença entre as entradas consumidas e as saídas produzidas indicava o êxito ou fracasso do esforço dos empregados na véspera. Os operadores dispunham de poderes e recursos para tomar decisões que melhorassem a qualidade, aumentassem a produtividade e reduzissem-o consumo de energia e materiais.
Esses mecanismos de feedback e capacitação proporcionaram resultados visíveis. Por exemplo, quando um compressor de hidrogênio apresentou defeito, o supervisor do turno da noite acionou imediatamente a equipe de emergência. Até então, os defeitos durante a noite em equipamentos secundários eram incluídos no relatório de ocorrências, retardando a ação corretiva até que o gerente do departamento descobrisse a irregularidade na manhã seguinte. Agora, o supervisor do turno da noite sabe que o custo do reparo imediato do equipamento é recuperado várias vezes pela produção incremental decorrente da menor inatividade do compressor.
O departamento prosseguiu com os registros de qualidade e produtividade. Com o tempo, o gerente do departamento ficou preocupado com a hipótese de que os empregados perdessem o interesse pela melhoria contínua das operações. Assim, tornou mais rigorosos os critérios para que a produção fosse considerada dentro das especificações e redefiniu os preços internos, de modo a refletir um adicional de 25% para os produtos sem defeitos ou com falhas desprezíveis. Os operadores continuaram a melhorar o processo de produção.
O êxito do relatório financeiro diário decorreu da capacidade do gerente de impor um encargo financeiro às deficiências no que até então fora uma variável intangível: a qualidade da produção. Com essa inovação, era fácil perceber onde as melhorias no processo e os investimentos de capital gerariam os retornos mais elevados.
O relatório financeiro diário representava para os operadores poderoso mecanismo de feedback e motivação, além de orientar suas iniciativas de qualidade e produtividade. O gerente do departamento compreendeu que nem sempre é possível melhorar a qualidade, reduzir o consumo de energia e aumentar o volume de processamento ao mesmo tempo. Em geral, é preciso exercer opções excludentes. Ele queria que o relatório financeiro diário orientasse nessas decisões. A diferença entre as entradas consumidas e as saídas produzidas indicava o êxito ou fracasso do esforço dos empregados na véspera. Os operadores dispunham de poderes e recursos para tomar decisões que melhorassem a qualidade, aumentassem a produtividade e reduzissem-o consumo de energia e materiais.
Esses mecanismos de feedback e capacitação proporcionaram resultados visíveis. Por exemplo, quando um compressor de hidrogênio apresentou defeito, o supervisor do turno da noite acionou imediatamente a equipe de emergência. Até então, os defeitos durante a noite em equipamentos secundários eram incluídos no relatório de ocorrências, retardando a ação corretiva até que o gerente do departamento descobrisse a irregularidade na manhã seguinte. Agora, o supervisor do turno da noite sabe que o custo do reparo imediato do equipamento é recuperado várias vezes pela produção incremental decorrente da menor inatividade do compressor.
O departamento prosseguiu com os registros de qualidade e produtividade. Com o tempo, o gerente do departamento ficou preocupado com a hipótese de que os empregados perdessem o interesse pela melhoria contínua das operações. Assim, tornou mais rigorosos os critérios para que a produção fosse considerada dentro das especificações e redefiniu os preços internos, de modo a refletir um adicional de 25% para os produtos sem defeitos ou com falhas desprezíveis. Os operadores continuaram a melhorar o processo de produção.
O êxito do relatório financeiro diário decorreu da capacidade do gerente de impor um encargo financeiro às deficiências no que até então fora uma variável intangível: a qualidade da produção. Com essa inovação, era fácil perceber onde as melhorias no processo e os investimentos de capital gerariam os retornos mais elevados.
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