As planilhas eletrônicas são o formato mais comum utilizado pelas empresas para exibir seus indicadores de desempenho. Mas se o sistema de mensuração deve funcionar como o painel de controle dos automóveis, fornecendo às equipes multifuncionais as informações necessárias à conclusão do percurso, por que não construir de fato um painel de controle?
O formato do painel de controle completo, com gráficos coloridos e outros instrumentos de fácil leitura, torna muito mais simples para a equipe o monitoramento do progresso e a percepção do momento de mudar de rumo. Uma equipe funcional chamada Lethal, que projetou e construiu uma unidade de disco de 2,5 polegadas para a Quantum Corporation, de Milpitas, Califórnia, usou o painel de controle aqui exibido. A Quantum começara a utilizar equipes de desenvolvimento multifuncionais apenas nove meses antes de constituir a equipe Lethal, em fins de 1989. O grupo central da Lethal abrangia representantes das áreas de marketing, fabricação, engenharia, garantia de qualidade, finanças e recursos humanos. Embora fosse um participante forte em unidades de disco de 3,5 polegadas, a Quantum nunca fabricara unidades de disco de 2,5 polegadas. Além do desafio técnico, os gerentes queriam que a Lethal concluísse o projeto em 14 meses - dez meses a menos do que a duração média de projetos semelhantes.
Larry, o principal líder da equipe, originário da área de engenharia, estava muito céptico sobre se as práticas de desenvolvimento da Quantum no passado permitiriam que a Lethal cumprisse a meta de 14 meses. Quando perguntou aos líderes de outras equipes o que fariam de maneira diferente, todos responderam que tentariam encontrar meios de detectar os problemas mais cedo. As equipes reuniam os jogadores mais capazes, mas muitos problemas ainda acabavam sendo resolvidos nas áreas funcionais. Larry identificou uma das causas dessa situação: as equipes haviam usado sistemas de mensuração concebidos para organizações funcionais hierárquicas. Ele achava que a Lethal podia fazer melhor que isso.
Quando a equipe começou a programar os trabalhos, seus membros logo descobriram que a engenharia de desenvolvimento era a única função que fornecera o programa completo da execução das suas tarefas. As demais tinham apenas esboçado os principais marcos intermediários. Além disso, os diferentes membros das equipes geralmente se mostravam inseguros quanto à interpretação dos programas dos outros participantes e os programas não se integravam entre si. Marketing chegou ao ponto de fixar uma data para o lançamento do produto sem consultar a engenharia de desenvolvimento!
Após essa constatação, os membros das equipe decidiram explicitar os detalhes dos programas funcionais de maneira compreensível para todos. Em seguida, integraram cada programa num programa-mestre de desenvolvimento de produtos, geralmente inexistente em atividades desse tipo.
Além desse monitor de programas e de um gabarito de marcos intermediários, o painel de controle contém vários outros indicadores de resultados, utilizados com freqüência pelas equipes de desenvolvimento para monitorar o progresso no cumprimento das metas estratégicas críticas que constituem os critérios da gerência sênior na avaliação do sucesso do projeto. As metas da Lethal incluíam a criação de um produto capaz de ser fabricado a determinado custo-alvo (monitorado pelos instrumentos "Custos Indiretos" e "Lista de Materiais") e com níveis de qualidade competitivos (monitorado pelo gabarito "Qualidade do produto"). O painel também exibe indicadores de resultados para o monitoramento do êxito do produto nocumprimento das metas de receita e margem de lucro, após o lançamento no mercado. Mas tais indicadores de resultados informam a equipe apenas sobre sua situação, e não por que se encontra em tais condições. Para a obtenção desse segundo tipo de informação, a Lethal desenvolveu os primeiros indicadores de processos, algo até então inédito entre as equipes multifuncionais da empresa.
As equipes anteriores da Quantum se concentravam no produto e consideravam secundárias quaisquer tarefas como o desenvolvimento de métodos e equipamentos para testes. Apenas depois que as equipes descobriram a possibilidade de testes preliminares adequados com protótipos, o tema passou a merecer atenção. Para evitar esse ponto de estrangulamento, a Lethal adotou instrumentos próprios para o monitoramento do processo, abrangendo todas as tarefas referentes à fabricação, inclusive testes.
Discussão semelhante redundou na decisão de incluir no painel instrumentos referentes ao pessoal. Os especialistas em áreas como testes, fabricação e marketing deviam ser contratados com
antecedência suficiente para que já estivessem a bordo quando necessários. Se a equipe aguardasse até o início da fase de desenvolvimento dos métodos e equipamentos de testes para contratar os engenheiros de testes, o programa talvez atrasasse em pelo menos seis semanas.
líderes descobriram que as pessoas estavam preocupadas com fatores como escassez de espaço em laboratório e acesso a estações de trabalho e foram capazes de fazer algo sobre tais questões antes que afetassem os níveis de motivação.
As luzes indicadoras no canto inferior esquerdo do painel destinavam-se a assegurar que a equipe dedicava tempo suficiente às atividades de planejamento. Embora as reuniões semanais da equipe fossem adequadas para tratar de muitos assuntos, alguns outros, como o planejamento do lançamento de produtos, exigiam mais preparação. Em razão da intensidade do programa, os membros da equipe receavam que a demora na solução dos problemas acarretasse pontos de estrangulamento. A convocação de uma reunião de meio dia ou de dia inteiro com a presença de todos geralmente exigia pelo menos quatro semanas. John, da área de marketing, sugeriu que a equipe usasse luzes indicadoras como lembrete da necessidade de programação de tempo para as sessões de planejamento.
A equipe logo identificou os instrumentos inúteis. John, da área financeira, argumentou que a determinação das despesas da Lethal para o instrumento "Custo do Projeto até a Data" era praticamente impossível, pois a empresa não dispunha de um sistema de contabilidade baseado em projetos. Além disso, os gerentes seniores raramente perguntavam sobre os custos de um projeto, pois essa informação pouco variava entre os projetos. Como ninguém na equipe mudava seu comportamento se o custo do projeto diminuísse ou aumentasse, a equipe decidiu eliminar esse indicador.
A equipe conseguiu que os clientes potenciais de unidades de disco de 2,5 polegadas aprovassem a empresa como fornecedor qualificado em 16 meses - dois meses além da meta de prazo original, mas ainda 33% mais rápido do que as equipes anteriores. Todavia, o produto demorou mais tempo na fase de qualificação do que as unidades de disco anteriores. Os instrumentos referentes às "Avaliações em andamento" ajudaram a Lethal a monitorar o progresso junto aos clientes potenciais, mas não contribuiu para que a equipe descobrisse qualquer problema crítico até quando já era relativamente tarde: os procedimentos de teste da Lethal eram mais rigorosos do que os dos clientes potenciais, gerando a impressão de que os índices de defeitos das unidades de disco erarr relativamente altos. Com base nesses dados, os clientes potenciais não qualificavam a empresa como fornecedor.
Será que um painel de controle com gabaritos diferentes terié detectado o problema suficientemente cedo para a sua soluçãe sem maiores impactos sobre os prazos? Provavelmente não. Come qualquer ferramenta de mensuração do desempenho, o painel de controle não substitui o processo decisório.
O formato do painel de controle completo, com gráficos coloridos e outros instrumentos de fácil leitura, torna muito mais simples para a equipe o monitoramento do progresso e a percepção do momento de mudar de rumo. Uma equipe funcional chamada Lethal, que projetou e construiu uma unidade de disco de 2,5 polegadas para a Quantum Corporation, de Milpitas, Califórnia, usou o painel de controle aqui exibido. A Quantum começara a utilizar equipes de desenvolvimento multifuncionais apenas nove meses antes de constituir a equipe Lethal, em fins de 1989. O grupo central da Lethal abrangia representantes das áreas de marketing, fabricação, engenharia, garantia de qualidade, finanças e recursos humanos. Embora fosse um participante forte em unidades de disco de 3,5 polegadas, a Quantum nunca fabricara unidades de disco de 2,5 polegadas. Além do desafio técnico, os gerentes queriam que a Lethal concluísse o projeto em 14 meses - dez meses a menos do que a duração média de projetos semelhantes. Larry, o principal líder da equipe, originário da área de engenharia, estava muito céptico sobre se as práticas de desenvolvimento da Quantum no passado permitiriam que a Lethal cumprisse a meta de 14 meses. Quando perguntou aos líderes de outras equipes o que fariam de maneira diferente, todos responderam que tentariam encontrar meios de detectar os problemas mais cedo. As equipes reuniam os jogadores mais capazes, mas muitos problemas ainda acabavam sendo resolvidos nas áreas funcionais. Larry identificou uma das causas dessa situação: as equipes haviam usado sistemas de mensuração concebidos para organizações funcionais hierárquicas. Ele achava que a Lethal podia fazer melhor que isso.
Quando a equipe começou a programar os trabalhos, seus membros logo descobriram que a engenharia de desenvolvimento era a única função que fornecera o programa completo da execução das suas tarefas. As demais tinham apenas esboçado os principais marcos intermediários. Além disso, os diferentes membros das equipes geralmente se mostravam inseguros quanto à interpretação dos programas dos outros participantes e os programas não se integravam entre si. Marketing chegou ao ponto de fixar uma data para o lançamento do produto sem consultar a engenharia de desenvolvimento!
Após essa constatação, os membros das equipe decidiram explicitar os detalhes dos programas funcionais de maneira compreensível para todos. Em seguida, integraram cada programa num programa-mestre de desenvolvimento de produtos, geralmente inexistente em atividades desse tipo.
Além desse monitor de programas e de um gabarito de marcos intermediários, o painel de controle contém vários outros indicadores de resultados, utilizados com freqüência pelas equipes de desenvolvimento para monitorar o progresso no cumprimento das metas estratégicas críticas que constituem os critérios da gerência sênior na avaliação do sucesso do projeto. As metas da Lethal incluíam a criação de um produto capaz de ser fabricado a determinado custo-alvo (monitorado pelos instrumentos "Custos Indiretos" e "Lista de Materiais") e com níveis de qualidade competitivos (monitorado pelo gabarito "Qualidade do produto"). O painel também exibe indicadores de resultados para o monitoramento do êxito do produto no
As equipes anteriores da Quantum se concentravam no produto e consideravam secundárias quaisquer tarefas como o desenvolvimento de métodos e equipamentos para testes. Apenas depois que as equipes descobriram a possibilidade de testes preliminares adequados com protótipos, o tema passou a merecer atenção. Para evitar esse ponto de estrangulamento, a Lethal adotou instrumentos próprios para o monitoramento do processo, abrangendo todas as tarefas referentes à fabricação, inclusive testes.
Discussão semelhante redundou na decisão de incluir no painel instrumentos referentes ao pessoal. Os especialistas em áreas como testes, fabricação e marketing deviam ser contratados com
antecedência suficiente para que já estivessem a bordo quando necessários. Se a equipe aguardasse até o início da fase de desenvolvimento dos métodos e equipamentos de testes para contratar os engenheiros de testes, o programa talvez atrasasse em pelo menos seis semanas.
Painel de controle da Lethal
O motivo de Larry para sugerir o instrumento satisfação do empregado era simples: membros infelizes não se empenharão no cumprimento de um programa ambicioso. A posição da agulha "atual" reflete o levantamento mais recente entre todos os membros da equipe. Ao partirem para o monitoramento do moral, os
As luzes indicadoras no canto inferior esquerdo do painel destinavam-se a assegurar que a equipe dedicava tempo suficiente às atividades de planejamento. Embora as reuniões semanais da equipe fossem adequadas para tratar de muitos assuntos, alguns outros, como o planejamento do lançamento de produtos, exigiam mais preparação. Em razão da intensidade do programa, os membros da equipe receavam que a demora na solução dos problemas acarretasse pontos de estrangulamento. A convocação de uma reunião de meio dia ou de dia inteiro com a presença de todos geralmente exigia pelo menos quatro semanas. John, da área de marketing, sugeriu que a equipe usasse luzes indicadoras como lembrete da necessidade de programação de tempo para as sessões de planejamento.
A equipe logo identificou os instrumentos inúteis. John, da área financeira, argumentou que a determinação das despesas da Lethal para o instrumento "Custo do Projeto até a Data" era praticamente impossível, pois a empresa não dispunha de um sistema de contabilidade baseado em projetos. Além disso, os gerentes seniores raramente perguntavam sobre os custos de um projeto, pois essa informação pouco variava entre os projetos. Como ninguém na equipe mudava seu comportamento se o custo do projeto diminuísse ou aumentasse, a equipe decidiu eliminar esse indicador.
A equipe conseguiu que os clientes potenciais de unidades de disco de 2,5 polegadas aprovassem a empresa como fornecedor qualificado em 16 meses - dois meses além da meta de prazo original, mas ainda 33% mais rápido do que as equipes anteriores. Todavia, o produto demorou mais tempo na fase de qualificação do que as unidades de disco anteriores. Os instrumentos referentes às "Avaliações em andamento" ajudaram a Lethal a monitorar o progresso junto aos clientes potenciais, mas não contribuiu para que a equipe descobrisse qualquer problema crítico até quando já era relativamente tarde: os procedimentos de teste da Lethal eram mais rigorosos do que os dos clientes potenciais, gerando a impressão de que os índices de defeitos das unidades de disco erarr relativamente altos. Com base nesses dados, os clientes potenciais não qualificavam a empresa como fornecedor.
Será que um painel de controle com gabaritos diferentes terié detectado o problema suficientemente cedo para a sua soluçãe sem maiores impactos sobre os prazos? Provavelmente não. Come qualquer ferramenta de mensuração do desempenho, o painel de controle não substitui o processo decisório.
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