Como os indicadores adequados contribuem para o sucesso da equipe

Resumo Executivo

Em muitas empresas que evoluíram de hierarquias funcionais, com ênfase no controle, para equipes multifuncionais, mais rápi­das e mais horizontais, os sistemas tradicionais de mensuração do desempenho, além de não fornecerem apoio às equipes, ainda as enfraquecem, argumenta Christopher Meyer. Muitos gerentes não perceberam que os indicadores tradicionais, concentrados nos re­sultados, talvez os ajudem a controlar o desempenho da empresa, mas não contribuem para que as equipes multifuncionais monitorem as atividades e capacidades que as possibilitam a executar deter­minado processo. Esses indicadores de resultados tampouco in­formam aos membros da equipe o que devem fazer para melhorar seu desempenho.

De que maneira reformular os sistemas de mensuração do de­sempenho para maximizar a eficácia das equipes? Primeiro, o ob­jetivo abrangente do sistema deve consistir em ajudar a equipe, e não os gerentes de alto nível, a avaliar seu progresso. Em seguida, a equipe efetivamente dotada de poderes deve desempenhar o papel principal no projeto do próprio sistema de mensuração. E como a equipe é responsável por um processo de fornecimento de valor que permeia várias funções, ela precisa criar novos indicado­res para o monitoramento do processo. Finalmente, a equipe deve adotar apenas uns poucos indicadores.

Os gerentes seniores exercem importante função de ajuda às equipes no desenvolvimento de indicadores de desempenho, de­finindo metas estratégicas, assegurando-se de que cada equipe compreende seu enquadramento nesses objetivos e treinando a equipe para a fixação de seus próprios indicadores. Mas os geren­tes nunca devem cometer o erro de achar que sabem o que é me­lhor para a equipe. Se agirem assim, terão retornado aos tempos do comando e controle, tornando as equipes incapazes.

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Muitos executivos já constataram que as equipes multifun­cionais, concentradas em processos, são capazes de me­lhorar drasticamente a maneira como as empresas fornecem pro­dutos e serviços aos clientes. No entanto, a maioria dos executi­vos ainda não percebeu que essas equipes carecem de novos sis­temas de mensuração do desempenho para corresponder às ex­pectativas.

O projeto de qualquer sistema de mensuração do desempe­nho deve refletir os pressupostos operacionais básicos da res­pectiva organização. Se a organização muda e o sistema de mensuração permanece inalterado, este último será, na melhor das hipóteses, ineficaz, ou, mais provavelmente, contraprodu­cente. Em muitas empresas que evoluíram de hierarquias funcio­nais, com ênfase no controle, para a abordagem de equipes, mais rápida e mais horizontal, os sistemas tradicionais de mensuração do desempenho, além de não apoiarem as novas equipes, ainda comprometem seus resultados. Na realidade, os sistemas tradi­cionais muitas vezes ampliam os conflitos entre as equipes multifuncionais e as áreas funcionais, situação que vem afligin­do muitas organizações.

Em termos ideais, o sistema de mensuração destinado a apoiar a organização baseada em equipes deve ajudar as equipes a su­perar dois grandes entraves à eficácia: conseguir que as áreas funcionais forneçam conhecimentos especializados às equipes, quando necessário, e fazer com que os membros das equipes, provenientes de diferentes áreas funcionais, falem a mesma lín­gua. Os sistemas de mensuração tradicionais não resolvem esses problemas.

O papel primordial dos sistemas de mensuração tradicionais, ainda usados na maioria das empresas, consiste em bombear para cima "boas informações", para que os gerentes seniores tomem "boas decisões", que fluem para baixo. Para tanto, cada função relativamente independente tem o seu próprio conjunto de in­dicadores, cujo propósito básico é informar os gerentes seniores sobre suas atividades. A área de marketing acompanha a parti­cipação de mercado, a área operacional observa os estoques, a área financeira monitora custos, e assim por diante.

Tais indicadores de resultados revelam à organização sua si­tuação efetiva no esforço de cumprimento das metas, mas não mostram como chegou lá ou, ainda mais importante, o que deve fazer de maneira diferente. Os poucos indicadores de resultados interfuncionais das organizações são tipicamente financeiros, como receita, margem bruta, custos das mercadorias vendidas, ativo permanente e endividamento, servindo apenas para os ge­rentes. Ao contrário, os indicadores de processos monitoram as tarefas e atividades que produzem resultados, em todo o âmbito da organização. Tais indicadores são essenciais para as equipes multifuncionais responsáveis pelos processos que oferecem aos clientes algum produto ou serviço completo, como atendimento de pedidos ou desenvolvimento de novos produtos. Em con­traste com a organização funcional tradicional, a organização baseada em equipes não apenas possibilita, mas sobretudo exige o uso de indicadores de processos.

De que maneira reformular os sistemas de mensuração do desempenho para maximizar a eficácia das equipes? Aqui estão quatro diretrizes básicas:

1. O propósito amplo do sistema de mensuração deve ser ajudar a equipe, e não a alta administração, a avaliar seu pro­gresso. O sistema de mensuração de equipes deve ser, antes de tudo, uma ferramenta que indique a necessidade e o momento de alguma ação corretiva. Também deve fornecer meios para que os gerentes seniores intervenham na equipe, quando esta enfrentar problemas que não consiga resolver sozinha. Mas mesmo que a equipe disponha de bons indicadores, eles serão pouco proveitosos se os gerentes seniores os utilizarem para controlar a equipe. Os sistemas de mensuração não são apenas os indicadores em si, mas também a maneira como são utiliza­dos.

2. Uma equipe verdadeiramente dotada de poderes deve de­sempenhar o papel principal no projeto do próprio sistema de mensuração. Melhor do que ninguém, a própria equipe sabe­rá o tipo de sistema de mensuração de que necessita, mas a equi­pe não deve projetá-lo sozinha. Os gerentes seniores devem as­segurar-se de que o sistema de mensuração dos resultados seja consistente com a estratégia da empresa.

3. Uma vez que a equipe é responsável por um processo de fornecimento de valor que permeia várias funções (como desen­volvimento de produtos, atendimento de pedidos ou serviços aos clientes), ela deve criar indicadores que rastreiem o proces­so. Na organização funcional tradicional, nenhuma função iso­lada é responsável por todo um processo de fornecimento de valor; assim, não existem maneiras adequadas de mensurar es­ses processos. Em contraste, o objetivo da abordagem das equi­pes multifuncionais é criar uma estrutura - a equipe - que seja responsável por todo um processo de fornecimento de va­lor. As equipes devem criar indicadores que apóiem essa missão, ou não explorarão em sua plenitude a capacidade de executar o processo com mais rapidez e de forma mais sensível às deman­das do cliente.

Um tipo de indicador de processo a ser utilizado por uma equipe de desenvolvimento de produtos é aquele que acompa­nha os níveis de pessoal para assegurar-se de que as pessoas ne­cessárias se encontram em determinada equipe, no momento certo. Outro indicador é a quantidade ou porcentagem de com­ponentes novos ou exclusivos a serem usados num produto. Embora tais componentes possam oferecer vantagens de desem­penho, quanto maior sua quantidade nos produtos, maior a probabilidade de que ocorram dificuldades de projeto, integração, estoques, fabricação e montagem.

Após a apologia dos aspectos positivos dos indicadores de processos, cabe uma advertência: apesar da extrema importân­cia dessas novas medidas de desempenho, as equipes ainda pre­cisam de alguns indicadores tradicionais, como o que monitora contas a receber, para assegurar a consecução dos resultados das funções e das equipes. A excelência funcional é pré-requisito da excelência das equipes.

4. A equipe deve adotar apenas uns poucos indicadores. A visão tradicional de que "o que é medido é feito" induziu os gerentes a reagirem à competição crescente mediante o acúmulo de uma quantidade cada vez maior de indicadores operacionais, na tentativa de encorajar os empregados a traba­lhar com mais afinco. Em conseqüência, os membros das equi­pes acabam gastando muito tempo com a coleta de dados e com o monitoramento das atividades, em prejuízo do próprio gerenciamento do projeto. Presenciei dezenas de equipes gas­tando muito tempo em reuniões sobre a mecânica do sistema de mensuração, em vez de analisar o que fazer para a execução do projeto. Como regra geral, se a equipe tiver mais de 15 indica­dores, é preciso reavaliar a importância de cada um.

Tentar gerenciar uma equipe sem um sistema de orientação simples e eficaz é como tentar dirigir um carro sem o painel de controle.

A tentativa de gerenciar uma equipe sem um sistema de ori­entação simples é como pretender dirigir um carro sem o painel de controle. É possível fazê-lo por necessidade, mas não como algo prático, pois careceríamos das informações necessárias ­velocidade, quantidade de combustível, temperatura do motor - para nos assegurarmos de que chegaremos ao destino. As empresas talvez considerem útil a criação de um "painel de con­trole" computadorizado, cuja montagem foi facilitada pelos aplicativos gráficos pouco dispendiosos. (Ver "O Painel de Con­trole da Equipe".)

A falta de um sistema de mensuração eficaz, ou painel de controle, pode até impedir que a equipe vá muito além da linha de partida. Depois que as empresas adotam pela primeira vez a abordagem de equipes, estas quase sempre precisam combater o ceticismo dos gerentes seniores e de nível médio, demonstrando que são capazes de absorver parte do poder até então exercido por esses executivos, sem que a empresa se extravie no descon­trole. A equipe não será capaz de fornecer tais provas se carecer das ferramentas de monitoramento do desempenho.

Que executivo de operações, por exemplo, estaria disposto a permitir que a equipe de desenvolvimento de novos produtos gerenciea transição do produto existente para o novo produto se a equipe não contar com um indicador que rastreie o estoque do produto antigo ao longo de todo o canal de distribuição, a partir da fábrica? Sem essa informação, a empresa talvez termi­nasse entupida de velhos produtos invendáveis. E que executivo de desenvolvimento de produtos estaria disposto a delegar a res­ponsabilidade por determinado projeto, se não perceber que a equipe de desenvolvimento de produtos é capaz de monitorar os custos, a qualidade e a programação?

Muitos gerentes não percebem que os indicadores de resul­tados, como lucros, participação de mercado e custos, que talvez os ajudem a controlar o desempenho da empresa, não contribuem para que uma equipe multifuncional, ou qual­quer outra forma organizacional, monitore as atividades ou ca­pacidades que a capacitam a executar determinado processo. E esses indicadores tampouco mostram aos membros da equipe o que devem fazer para melhorar o desempenho.

O fato de um programa estar seis meses atrasado e U5$2 milhões acima do orçamento não indica a ninguém o que deu errado e o que fazer em seguida.

A queda de 8% no lucro trimestral, acompanhada do au­mento de 10% no custo dos serviços, por exemplo, não sugere à equipe de serviços aos clientes o que seus técnicos devem fazer de maneira diferente na próxima visita. Todavia, os indicadores de processos examinam as ações e capacidades que contribuí­ram para a situação. O conhecimento de que a duração média das visitas técnicas subiu 15% no mês passado e que, em conse­qüência, o atraso no atendimento aos clientes aumentou em 10% explicaria aos técnicos por que os custos dos serviços estão mais altos e a satisfação dos clientes e os lucros estão mais baixos.

Os indicadores de resultados mais comuns no desenvolvi­mento de produtos são programação e custos. Mas o fato de o programa estar seis meses atrasado e US$2 milhões acima do orçamento não indica a ninguém o que deu errado e o que fazer de maneira diferente. Ao contrário, o monitoramento dos níveis de pessoal durante o projeto - indicador de processo que in­cluiria não apenas o número de indivíduos, mas também o tem­po de experiência nos principais tipos de trabalho - pode afe­tar drasticamente o desempenho da equipe. Muitas equipes de desenvolvimento de produtos, por exemplo, são deficientes no planejamento das tarefas exatamente quando precisarão de pes­soas com certos conhecimentos especializados. A insuficiência de pessoas em determinados estágios do projeto freqüentemente redunda em atividades dispendiosas e demoradas para resolver problemas que as pessoas certas teriam detectado mais cedo.

Isso é exatamente o que ocorreu em determinada empresa que deu a uma equipe multifuncional sete meses para o desen­volvimento de um produto de consumo destinado ao teste dos níveis de açúcar no sangue. A equipe começou a trabalhar em produto. Embora a empresa tenha indicado os membros da equi­pe provenientes de cada função crítica bem antes do início do programa, Mary, a representante da área de fabricação, não se Juntou à equipe em meados de agosto. Nessa altura, o pessoal de marketing e de engenharia de desenvolvimento já havia tomado algumas das decisões do tipo melhor estimativa sobre questões significativas de embalagem e fabricação. Depois de uma sema­na na equipe, Mary levantou sérias dúvidas sobre muitas dessas decisões e a equipe decidiu adotar suas sugestões e retomar às fases anteriores. A entrada de Mary na equipe não apenas foi atabalhoada, como ainda provocou um atraso de três semanas nos primeiros dois meses do programa.
A dependência da equipe em relação aos indicadores tradicio­nais também pode induzir seus membros a se esquecerem das metas do projeto e reverterem ao velho estilo de trabalho - ou conflito - funcional. Considere o caso da Ford Motor Company durante o desenvolvimento de um modelo de luxo em 1991. O projeto foi uma das primeiras tentativas da Ford de usar equipes multifuncionais no desenvolvimento de produtos. De um modo geral, o sistema de mensuração da equipe era uma coletânea dos diferentes indicadores que cada área funcional (estilo, engenha­ria estrutural, tração, compras, finanças etc.) representada na equipe havia utilizado durante anos.

Pouco antes da conclusão da fase de projeto e do início do estágio de engenharia estrutural, surgiu uma controvérsia sobre a maçaneta da porta, que era diferente da que vinha sendo utili­zada pela Ford. Um dos motivos do desentendimento foi o fato de cada função partir de pressupostos diferentes sobre a impor­tância relativa dos fatores que contribuem para o custo e a competitividade do produto.

Os membros originários das áreas de compras e finanças re­ceavam que a maçaneta seria muito dispendiosa. Seus padrões eram os custos de fabricação e de garantia da maçaneta. O pes­soal de projetos e engenharia estrutural respondeu que o dese­nho da maçaneta não era mais complexo do que o dos modelos existentes. E como não havia base para a presunção de que os custos de garantia seriam mais altos, argumentaram, o custo de fabricação devia ser o principal tema da discussão sobre os cus­tos. Apresentaram a proposta de um fornecedor da lista de for­necedores aprovados pela Ford como prova de que a maçaneta não seria mais dispendiosa. Além disso, ponderaram, compras e finanças não estavam considerando a importância do desenho da maçaneta para o estilo geral do carro.

O representante de compras ainda não estava satisfeito com os custos de garantia e afirmou que as maçanetas fabricadas por outros fornecedores aprovados envolviam custos de garantia inferiores ao do fornecedor que havia apresentado proposta.
Após um rápido confronto de gritos, a batalha terminou com a rendição do pessoal de projetos e engenharia.

Durante os debates, ninguém formulou a pergunta crítica: a nova maçaneta aumentaria a competitividade do carro no mer­cado? Uma vez que o estilo distintivo do carro era um elemento competitivo crítico, a nova maçaneta talvez tivesse ajudado o veículo a conquistar clientes incrementais em quantidade sufici­ente para compensar os custos de garantia mais elevados. A ado­ção da velha maçaneta não era necessariamente a melhor deci­são e esta mudança de estilo de última hora, que por sua vez exigiu outras alterações, dilatou em pelo menos uma semana o processo de desenvolvimento. Os membros dessa equipe de de­senvolvimento de produtos ainda raciocinavam como se estives­sem em suas antigas funções, onde ninguém tinha uma visão geral dos fatores que contribuiriam para o êxito do produto no mercado. Os gerentes seniores devem definir metas estrateglcas, mos­trar como as equipes se enquadram nessas metas e treinar as escolherem os seus indicadores.

Que tipo de indicadores evitaria essa batalha ganha-perde sobre custos versus estilo? Uma possibilidade teriam sido medi­das que incorporassem vários atributos dos produtos, como custo, características, serviços e embalagem, para capacitar a equipe a avaliar os trade-offs. Talvez esses indicadores tivessem ajudado a equipe a perceber que um fator indeterminado - os custos de garantia da maçaneta proposta - não deveria ter exercido tanta influência sobre a decisão.

A o constituírem equipes multifuncionais, muitas empresas não instituem um sistema de mensuração que apóie a estraté­gia, assegure aos gerentes seniores que não terão surpresas desa­gradáveis e por último, mas não menos importante, efetivamen­te confira poderes às equipes. Proponho a seguir um processo genérico aplicável à maioria das empresas. Começarei com o papel da alta administração.

Em dois artigos sobre o balanced scorecard ("Balanced Scorecard - Indicadores Que Impulsionam o Desempenho" e "Colocando em Funcionamento o Balanced Scorecard"), Robert S. Kaplan e David P. Norton fornecem aos gerentes um referencial valioso para a integração dos objetivos estratégicos da empresa e das demandas competitivas no sistema de mensuração do de­sempenho. Eles insistem em que os gerentes enriqueçam seus indicadores financeiros tradicionais com outras medidas refe­rentes à satisfação do cliente, aos processos internos e às ativi­dades de inovação e aprimoramento.

O que Kaplan e Norton não explicam é como tal abordagem se aplicaria às organizações baseadas em equipes. Acredito que isso seja possível, com uma advertência: os gerentes seniores devem criar o contexto estratégico para as equipes, mas sem impor os indicadores. Os gerentes seniores precisam definir as metas estratégicas, assegurar-se de que cada equipe compreende como seu trabalho se encaixa na estratégia e oferecer treina­mento para que a equipe conceba seus próprios indicadores. Mas para preservar e promover o senso de propriedade e responsa­bilidade em relação ao próprio desempenho como característi­cas das equipes, os gerentes devem exigir que as equipes deci­dam quais indicadores melhor contribuirão para o exercício de suas atribuições.

Por exemplo, os gerentes de uma empresa multinacional de computadores estabeleceram para todas as equipes de desenvol­vimento de produtos o objetivo estratégico ambicioso de redu­zir a duração dos ciclos em mais de 50% em três anos. Mas em vez de determinar como as equipes mensurariam a duração dos ciclos, os gerentes pediram que cada equipe definisse seus pró­prios indicadores. Para ajudar as equipes nesse trabalho, os ge­rentes ofereceram treinamento sobre redução de ciclos e um conjunto muito amplo de indicadores como sugestão para a es­colha dos mais adequados.

A alta administração e as equipes, em conjunto, devem defi­nir as regras sobre quando ou em que circunstâncias os gerentes avaliarão o desempenho da equipe e seu sistema de mensuração. As equipes precisam saber desde o início que avaliarão com os gerentes seniores o sistema de mensuração e que talvez seja ne­cessário ajustar os indicadores, para assegurar sua consistência com a estratégia da empresa. As equipes devem comprometer-se a renegociar com os gerentes qualquer mudança importante nos indicadores durante o projeto. Como veremos mais tarde, os indicadores não devem ser entalhados em granito .

As equipes e os gerentes seniores também necessitam definir fronteiras que, se transpostas, indicarão a ocorrência de proble­mas bastante sérios para justificar a avaliação gerencial extraor­dinária, ou "além-fronteiras". Essa abordagem mantém os ge­rentes informados, sem o enfraquecimento das equipes.
Durante a avaliação gerencial extraordinária, as equipes e os gerentes precisam definir o problema e decidir sobre as ações corretivas cabíveis. A equipe deve reter a responsabilidade pela convocação e condução da avaliação e pela execução de qual­quer decisão. É preciso ficar claro que o objetivo da avaliação é criar condições para que os gerentes seniores ajudem a equipe a superar as dificuldades, e não descobrir erros.

Algumas equipes de desenvolvimento de produtos efetiva­mente negociam acordos por escrito com a alta administração no início do projeto. Os contratos definem o produto, inclusive as características e os níveis de qualidade almejados; a meta de custo para os clientes; as despesas com o programa; as informa­ções financeiras diversas, como receita, margem bruta e custo dos produtos vendidos; e finalmente a programação das ativida­des. Durante a negociação do acordo, a gerência se assegura de que o programa geral, inclusive os indicadores, reforça a estra­tégia da empresa.

O acordo também estabelece regras para as avaliações gerenciais. Por exemplo, determinada empresa exige apenas duas avaliações formais. A primeira ocorre no fim da fase de projeto, para que a gerência confirme que o produto ainda corresponde às necessidades do mercado, antes de efetuar elevados investi­mentos em ferramentaria. A segunda se realiza quando a produ­ção já está em andamento, para que a gerência tome conheci­mento de quaisquer avanços mais significativos no projeto, in­clusive repassando-os às demais equipes, como o desenvolvimento de um componente específico a ser fabricado com facili­dade; e para que a gerência tenha condições de resolver proble­mas imprevistos, logo nos estágios iniciais. Durante toda a fase de projeto, a equipe tem liberdade de ir adiante, sem qualquer contato com a gerência, a não ser que não cumpra ou saiba que não cumprirá seus compromissos referentes a características e desempenho do produto, custos de desenvolvimento ou progra­mação do projeto.

O principal problema da maioria das empresas que adotam equipes multifuncionais é o fato de os gerentes seniores usarem os sistemas de mensuração das equipes para o monitoramento e controle dos projetos e processos. Mesmo que não intencional, esse comportamento inevitavelmente solapará a eficácia de qual­quer equipe.

Foi o que ocorreu quando uma unidade de fabricação da Ford recorreu a equipes multifuncionais para melhorar a quali­dade do produto, mas não mudou a atitude mental de comando e controle da gerência.

A empresa reuniu em equipes os trabalhadores de linha de várias áreas funcionais e os treinou em coleta e análise de dados, para que fossem capazes de resolver sozinhos os problemas de qualidade. Mas então cometeu um erro: os gerentes da divisão pediram aos engenheiros de qualidade, cujo papel seria o de ajudar as equipes, que preparassem relatórios mensais sobre a qualidade da fábrica, inclusive com planos para melhorá-la. Por sua vez, os engenheiros de qualidade solicitaram dados às equi­pes.

Com o tempo, as equipes começaram a depender dos enge­nheiros de qualidade para a análise dos dados e aguardavam sua orientação em vez de tomar iniciativas. Os engenheiros perce­beram o que estava ocorrendo, mas se sentiram numa situação delicada, pois seus relatórios foram solicitados pelos gerentes da divisão e não pelas equipes. Problemas que as equipes teriam resolvido por conta própria em um ou dois dias passaram a exi­gir o envolvimento dos engenheiros de qualidade e a demandar o dobro do tempo. E os engenheiros de qualidade requisitaram ainda mais engenheiros para ajudá-los a apoiar as equipes.

Os gerentes da divisão ficaram muito frustrados. Não obstante todo seu apoio verbal à capacitação das equipes, não consegui­am compreender por que as equipes não exploraram suas novas capacidades.
Quando o grupo de pessoas desenvolve os sistema de men­suração também está construindo equipe. Um dos benefí­cios decorrentes da criação dos sistemas de mensuração pelas próprias equipes é o fato de os membros originários de diferen­tes áreas funcionais forjarem uma linguagem comum, impres­cindível para trabalharem como equipe eficaz. Até que elabore essa linguagem comum, o grupo não terá condições de chegar a uma definição consensual dos objetivos ou problemas. Em vez de agir como equipe, o grupo estará atuando como um conjunto de funções.

Como primeiro passo, a equipe precisa desenvolver um pla­no de trabalho que exerça a função de mapa do processo, indi­cando as tarefas e capacidades críticas imprescindíveis à conclu­são do projeto. O segundo passo consiste em certificar-se de que todos compreendem da mesma maneira as metas da equipe. Muitas vezes, os membros acreditam de início que comparti­lham uma visão comum dos objetivos, mas logo constatam que estavam errados, quando começam a desenvolver os indicado­res de desempenho.

Após a confirmação das metas, os membros mais apropria­dos para esse tipo de tarefa desenvolvem indicadores específi­cos para a avaliação do progresso da equipe na execução de determinada meta e definem as condições que justificariam uma avaliação extraordinária. Além disso, cada membro deve com­parecer à próxima reunião com dois ou três critérios que consi­dere mais eficazes para o monitoramento referente à respectiva área funcional. Também é importante que a equipe seja estimu­lada a incluir indicadores de processos no sistema de mensuração (ver "Desenvolvimento de Indicadores de Processos"), para que tendam a concentrar-se nos objetivos gerais e no processo total de fornecimento de valor durante o trabalho de desenvolvimen­to dos indicadores.
Nessa reunião, cada membro deve explicar o que é monitorado pela sua proposta de indicador e por que tal mensuração é importante. Todos devem definir quaisquer ter­mos ou conceitos que não sejam do conhecimento dos demais membros. Uma regra importante é que não existem "perguntas burras". As chamadas "perguntas burras" geralmente são as mais valiosas, pois testam o valor potencial de cada indicador da maneira mais clara possível.
Alguns indicadores serão eliminados de pronto, enquanto outros serão objeto de rápida concordância. O trabalho árduo consistirá em avaliar os que se situam entre os dois extremos.

Não se deve chegar a nenhuma decisão final até o teste de todos os gabaritos aceitos e ainda em discussão como unidade de me­dida, conforme os seguintes critérios:

1. Os objetivos críticos da equipe (como o atendimento de pedidos em 24 horas) estão sendo monitorados?
Todas as condições além-fronteiras estão sendo rastreadas?

2. As variáveis críticas necessárias ao cumprimento da meta (como a disponibilidade de pessoal qualificado em quan­tidade suficiente para a execução de um sistema de entra­da de pedidos) estão sendo acompanhadas?

3. A gerência aprovaria o sistema tal como se encontra ou proporia alterações?

4. Algum indicador faria com que a equipe mudasse seu com­portamento se a agulha revertesse a direção de um para o outro lado? Se for o caso, elimine-o.

5. A quantidade de indicadores é excessiva?

Como mencio­nei antes, se a equipe tiver mais de 15 indicadores, será conveniente examinar mais uma vez cada um deles.

A equipe preservará o valor do sistema de mensuração do desempenho, atuando com diligência na inclusão e exclu­são de indicadores, conforme as necessidades, durante a execu­ção do projeto ou tarefa.
Gabaritos que foram relevantes durante os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos sem dúvida se tornarão irrelevantes à medida que os produtos se aproximarem do está­gio de produção. Na maioria dos casos, as equipes percebem essa inadequação e planejam mudanças durante a construção dos sistemas de mensuração. Mas muitas vezes as prioridades mudam ao longo do projeto, significando a necessidade de adap­tação dos indicadores. E às vezes certos indicadores não se mos­tram muito úteis e devem ser abandonados. Também é impor­tante que a equipe faça auditoria regularmente dos dados que estão alimentando o sistema de avaliação, para se assegurarem de sua exatidão e pontualidade.

Os gerentes ainda estão nos estágios iniciais do aprendizado de como maximizar a eficácia das equipes multifuncionais que estão sendo incorporadas nas organizações funcionais. O mes­mo se aplica aos sistemas de mensuração de ambas as formas organizacionais. À medida que ganham experiência, asempre­sas descobrirão que alguns indicadores específicos podem ser utilizados repetidamente por diferentes equipes que executam tarefas ou projetos similares. Mas os gerentes devem estar aler­tas para não repetirem nos sistemas de mensuração de desempe­nho os mesmos erros cometidos em relação a tantas ferramentas gerenciais: presumir que um tamanho único serve para todos. Os gerentes podem sistematizar o processo utilizado pelas equi­pes no desenvolvimento dos respectivos sistemas de mensuração. Também devem catalogar os indicadores que parecem ter sido os mais eficazes em determinadas aplicações. Mas jamais podem cometer o erro de achar que sabem o que é melhor para a equi­pe. Se agirem assim, terão transposto a linha divisória e retomado aos tempos idos do comando e controle. E ainda terão incapaci­tado as equipes capacitadas.

O que é um painel de controle da equipe

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