O desenvolvimento de indicadores de processos envolve quatro passos básicos: definição dos fatores críticos para a satisfaçã dos clientes, como tempo, custo, qualidade e desempenho do produto; mapeamento dos processos interfuncionais utilizados na produção de resultados; identificação das tarefas e capacidades críticas imprescindíveis à conclusão bem-sucedida do processo; e, finalmente, desenvolvimento de indicadores que monitorem as tarefas e capacidades críticas.
Os indicadores de processos mais eficazes geralmente são aqueles que se expressam em termos relativos. Por exemplo, o indicador que monitora a porcentagem de com ponentes novos ou únicos geralmente é mais valioso do que aque le que acompanha os números absolutos.
Eis como a unidade de componentes e serviços de uma em presa automobilística sediada na Europa desenvolveu indicadores de processos.
A área funcional responsável pelos estoques mensurava seu desempenho pelo monitoramento da freqüência com que os pedi dos de peças pelos revendedores eram atendidos de imediato, é partir da disponibilidade nas prateleiras. Se o estoquista encontrasse a peça na prateleira do depósito - significando que não precisava ser encomendada à fabricação - caracterizava-se o "atendimento imediato".
Ao adotar a abordagem de equipes, a empresa atribuiu as atividades de depósito e de serviços aos revendedores a uma equipe multifuncional incumbida de melhorar a totalidade do processo de serviços, da falha do produto ao conserto. A equipe analisou os indicadores de desempenho vigentes e concluiu que, sob a perspectiva do revendedor, o atendimento imediato era inexpressivo. Os revendedores e os clientes finais não se importavam com a procedência da peça. Para eles, o relevante era quando a recebiam. E a simples disponibilidade da peça na prateleira do depósito não significava a sua chegada rápida no revendedor; a negligência no processamento dos pedidos e problemas de expedição também causavam atrasos.
Como a nova equipe era responsável pela totalidade do processo, ela mapeou todas as fases do ciclo de serviços, desde o momento em que o depósito recebia o pedido até a entrega da peça ao revendedor, com o tempo de execução de cada fase. Em seguida, a equipe identificou as tarefas e capacidades críticas, que abrangiam as atividades de entrada de pedidos, o sistema de informações gerenciais para o monitoramento dos pedidos e estoques, as atividades do depósito e a expedição.
A equipe criou indicadores de duração do ciclo para seis dos oito subprocessos, o que a ajudou a avaliar o tempo consumido por cada fase em comparação com o respectivo valor para o processo. A partir dessa informação, a equipe começou a identificar maneiras de reduzir a duração do ciclo sem sacrifício da qualidade. As mudanças daí resultantes incluíam a redução da quantidade de cópias de cada pedido e do número de assinaturas necessárias à autorização do respectivo atendimento. Em seis meses, a equipe conseguiu uma grande diminuição na duração do ciclo de serviços. Não por coincidência, as queixas dos clientes caíram mais ou menos nas mesmas proporções.
Eis como a unidade de componentes e serviços de uma em presa automobilística sediada na Europa desenvolveu indicadores de processos.
A área funcional responsável pelos estoques mensurava seu desempenho pelo monitoramento da freqüência com que os pedi dos de peças pelos revendedores eram atendidos de imediato, é partir da disponibilidade nas prateleiras. Se o estoquista encontrasse a peça na prateleira do depósito - significando que não precisava ser encomendada à fabricação - caracterizava-se o "atendimento imediato".
Ao adotar a abordagem de equipes, a empresa atribuiu as atividades de depósito e de serviços aos revendedores a uma equipe multifuncional incumbida de melhorar a totalidade do processo de serviços, da falha do produto ao conserto. A equipe analisou os indicadores de desempenho vigentes e concluiu que, sob a perspectiva do revendedor, o atendimento imediato era inexpressivo. Os revendedores e os clientes finais não se importavam com a procedência da peça. Para eles, o relevante era quando a recebiam. E a simples disponibilidade da peça na prateleira do depósito não significava a sua chegada rápida no revendedor; a negligência no processamento dos pedidos e problemas de expedição também causavam atrasos.
Como a nova equipe era responsável pela totalidade do processo, ela mapeou todas as fases do ciclo de serviços, desde o momento em que o depósito recebia o pedido até a entrega da peça ao revendedor, com o tempo de execução de cada fase. Em seguida, a equipe identificou as tarefas e capacidades críticas, que abrangiam as atividades de entrada de pedidos, o sistema de informações gerenciais para o monitoramento dos pedidos e estoques, as atividades do depósito e a expedição.
A equipe criou indicadores de duração do ciclo para seis dos oito subprocessos, o que a ajudou a avaliar o tempo consumido por cada fase em comparação com o respectivo valor para o processo. A partir dessa informação, a equipe começou a identificar maneiras de reduzir a duração do ciclo sem sacrifício da qualidade. As mudanças daí resultantes incluíam a redução da quantidade de cópias de cada pedido e do número de assinaturas necessárias à autorização do respectivo atendimento. Em seis meses, a equipe conseguiu uma grande diminuição na duração do ciclo de serviços. Não por coincidência, as queixas dos clientes caíram mais ou menos nas mesmas proporções.
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