Estratégia empresarial: onde está o resultado?

Esses quatro tipos de informação tratam apenas dos negóci­os existentes. Esclarecem e direcionam as táticas. No entanto, para fins de estratégia, precisamos de informações sistemáticas sobre o ambiente. A estratégia deve basear-se em informações sobre mercados, clientes e não-clientes; sobre tecnologia no pró­prio setor e em outros; sobre as finanças mundiais; e sobre a economia mundial em transformação. Pois é onde se situam os resultados. Dentro da organização, existem apenas centros de custo.

O único centro de lucro é o cliente cujo cheque não foi devolvido pelo banco.

As grandes mudanças também começam fora da organiza­ção. O varejista talvez saiba muita coisa sobre as pessoas que compram em suas lojas. Mas por maior que seja o seu êxito, nenhum varejista tem mais do que uma pequena fatia do merca­do; a grande maioria é representada pelos não-clientes. As prin­cipais mudanças se iniciam e se tornam significativas entre os não-clientes.
Dentro da organização, existem apenas centros de custo. O único centro de lucro é o cliente cujo cheque não foi devol­vido pelo banco.

Pelo menos a metade das novas tecnologias importantes que transformaram o respectivo setor nos últimos 50 anos se origi­nou fora do próprio setor. O commercial paper, que revolucio­nou as finanças dos Estados Unidos, não foi uma iniciativa dos bancos. A biologia molecular e a engenharia genética não foram desenvolvidas pela indústria farmacêutica. Embora a grande maioria das empresas continue operando apenas no âmbito lo­calou regional, todas enfrentam, pelo menos potencialmente, a concorrência global, às vezes proveniente de locais de que nun­ca ouviram falar antes.

Sem dúvida, nem todas as informações necessárias sobre o mundo exterior estão disponíveis. Não existem informações ­nem mesmo pouco confiáveis - sobre a situação econômica em boa parte da China, por exemplo, e sobre as condições legais 27 vigentes na maioria dos estados sucessores do império soviético. Mas mesmo quando a informação é de acesso imediato, muitas empresas simplesmente as deixam de lado. Uma grande quanti­dade de empresas americanas ingressou no mercado europeu na década de 1960, sem ao menos perguntar sobre a legislação tra­balhista. As empresas européias se mostraram igualmente cegas e mal informadas em seus empreendimentos nos Estados Uni­dos. Uma das principais causas do fiasco dos investimentos imo­biliários japoneses na Califórnia durante a década de 1990 foi a incapacidade de considerar fatos elementares referentes ao zoneamento urbano e à tributação sobre imóveis.

Uma das causas mais sérias do fracasso das empresas é o pressuposto freqüente de que as condições externas - tributa­ção, legislação social, preferências dos mercados, canais de dis­tribuição, direitos sobre a propriedade intelectual e muitas ou­tras - serão necessariamente o que imaginamos que sejam ou pelo menos o que achamos que devem ser. O sistema de infor­mações adequado deve incluir informações que estimulem os executivos a questionar esses pressupostos e os induzam a for­mular as perguntas adequadas, em vez de simplesmente alimentá­los com as informações esperadas. Além disso, também exige que obtenham tais informações em bases regulares. Finalmente, impõe a integração sistemática dessas informações no processo decisório.

Umas poucas multinacionais - Unilever, Coca-Cola, Nestlé, as gigantescas trading companies japonesas e algumas grandes construtoras - estão empenhadas na construção de sistemas que compilem e organizem as informações externas. Mas, em geral, a maioria das empresas ainda precisa aprender o ofício.

Até mesmo muitas empresas de grande porte deverão con­tratar especialistas externos para auxiliá-Ias na tarefa. A análise das necessidades da empresa exige alguém que conheça e com­preenda o campo altamente especializado das informações. A quantidade de informações disponíveis é tão grande que apenas os especialistas encontrarão as trilhas em meio ao cipoal. As fontes são totalmente diversas. As próprias empresas conseguem gerar algumas dessas informações, como as referentes a clientes e não-clientes e sobre a tecnologia em sua própria área de atuação. Mas boa parte das necessidades de conhecimento da empresa sobre o ambiente está disponível apenas em fontes externas ­todos os tipos de bancos de dados e serviços de dados, como periódicos em diversos idiomas, associações comerciais, publi­cações do governo, relatórios do Banco Mundial, trabalhos ci­entíficos e estudos especializados.

Outro motivo que torna imprescinàível a aiuàa externa é a necessidade de organizar a informação de modo a questionar e desafiar a estratégia da empresa. O mero fornecimento de da­dos não é suficiente. Os dados devem ser integrados com a es­tratégia, é preciso que testem as premissas da empresa e que afrontem as perspectivas vigentes. Para tanto, um dos meios dis­poníveis talvez seja uma nova espécie de software, envolvendo informações sob medida para grupos específicos - por exem­plo, para hospitais ou para seguradoras de riscos pessoais. O banco de dados Lexis fornece informações desse tipo a advoga­dos, mas apenas oferece respostas; não formula perguntas.

Ne­cessitamos de serviços que apresentem sugestões específicas so­bre como usar a informação, que façam perguntas específicas referentes ao negócio e às práticas dos usuários e que talvez proporcionem condições para consultas interativas. Uma alter­nativa seria a "terceirização" do sistema de informações refe­rente ao ambiente externo. "Possivelmente, o proveóor máis po­pular dessa modalidade de serviços, principalmente para as em­presas de menor porte, seja o "inside outsider", o especilista externo que atua dentro da empresa, o consultor independente. Qualquer que seja a forma de atendimento, a necessidade de informações sobre o ambiente, onde provavelmente surgirão as grandes ameaças e oportunidades, se tornará cada vez mais pre­mente.

Talvez coubesse o argumento de que poucas dessas necessi­dades de informação são novas, o que é verdadeiro na maioria dos casos. Conceitualmente, muitas das novas mensurações têm sido discutidas há muitos anos, em muitos lugares. A novidade é a capacidade técnica de processamento de dados. As novas tecnologias criam condições para que se executem com rapidez e a baixo custo tarefas que há poucos anos teriam sido exausti­vas e muito dispendiosas. Há 70 anos, os estudos de tempos e movimentos possibilitaram a contabilidade de custos tradicio­nal. Hoje, os computadores possibilitaram o custeio com base em atividades; sem eles, o novo método seria praticamente im­possível.

Mas o argumento deixa de lado a essência da questão. O importante não são as ferramentas; são os conceitos subjacentes. Eles convertem o que sempre foi visto como técnicas específi­cas, a serem utilizadas de forma isolada e para diferentes finali­dades, num único sistema de informações integrado. Tal siste­ma, por sua vez, torna possível o diagnóstico, a estratégia e as decisões das empresas. Esta é uma perspectiva inédita e drasti­camente diferente a respeito do significado e do propósito da informação: como indicador sobre o qual basear a ação futura em vez de laudo cadavérico e registro consumado de ocorrênci­as pretéritas.

A organização do tipo comando e controle que surgiu pela primeira vez na década de 1870 é comparável ao organismo que se mantém dentro da concha. A empresa hoje emergente se desenvolve em torno de um esqueleto: a informação, que de­sempenha as funções de sistema integrador e de pontos de arti­culação da nova organização.

Nossa atitude mental tradicional - mesmo quando revesti da de métodos quantitativos sofisticados e de um jargão sociológi­co impenetrável - de alguma forma sempre percebeu a ativida­de empresarial como comprar barato e vender caro. A nova abor­dagem define a empresa como a organização que agrega valor e cna nqueza.

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