Empresa que mais investiu em treinamento ABC para os funcionários

Nenhuma empresa que conhecemos investiu tanto tempo e dinheiro quanto a Chrysler na educação do pessoal em relação ao ABC ( Custeio baseado em atividades ou custeio ABC (Activity Based Costing) é um método de custeio que está baseado nas atividades que a empresa efetua no processo de fabricação de seus produtos. Esta é uma metodologia desenvolvida pelos professores americanos Robert Kaplan e Robin Cooper em meados da década de 1980, na Universidade de Harvard).

Mais de 18.000 empregados da Chrysler participaram de um ou mais cursos formais da empresa sobre o ABC. Muitos funcionários do sindicato e empregados dos fornecedores tam­bém assistiram aos cursos. Desde o início, o treinamento tinha dois objetivos: explicar por que o ABC é necessário e instruir os empregados em como implementá-Io e utilizá-lo. A Chrysler desenvolveu três grupos de cursos.

Os do primeiro grupo, que apresentam os conceitos básicos do ABC, destinam-se a empregados de uma grande amplitude de níveis - da alta administração até alguns empregados horistas. Os cursos, com a duração de meio dia, explicam o que é o ABC, como difere dos sistemas de contabilidade de custos tradicio­nais e o que a Chrysler espera da nova metodologia. A mensa­gem, reforçada com exemplos, é que o propósito do ABC é aju­dar os empregados a decidir melhor, e não levá-los a trabalhar mais ou a eliminar o seu trabalho.

Os cursos do segundo grupo são para os gerentes responsá­veis pela implementação do ABC nos respectivos locais de tra­balho. Estendendo-se por dois dias, recorrem intensamente a estudos de casos e abrangem as aplicações práticas das informa­ções geradas pelo ABC para fins de processo decisório. Por exem­plo, uma simulação computadorizada possibilita a solução de problemas reais, como a decisão sobre fabricar um componente que hoje é adquirido de fornecedores externos. O software pri­meiro utiliza informações financeiras tradicionais, com a alocação arbitrária de muitos custos, e em seguida informações resultan­tes do ABC. A maioria dos participantes encontra a melhor so­lução quando usa os números do ABC. Em contraste, as respos­tas - e os resultados - apresentam grande variação quando se baseiam nos números do velho sistema de contabilidade. "Na situação anterior, os que têm boa intuição se saem bem, os que não têm boa intuição vão à falência", observa David E. Meador, o gerente da Chrysler que chefia a equipe de implementação do ABC na empresa.

Os cursos do terceiro grupo, que duram de três a cinco dias, são altamente técnicos e especializados. Seu objetivo é ensinar a alguns empregados, como engenheiros industriais, controllers e analistas de investimentos, a implementar e utilizar sistemas ba­seados no ABC - em outras palavras, as habilidades necessárias à coleta de dados, à construção de modelos, ao desenvolvimen­to de sistemas de computador e à análise de informações.

A Safety-Kleen nunca ofereceu treinamento formal em sala de aula sobre o ABC. Ao contrário, submeteu os empregados a programas intensivos de treinamento no trabalho, com a dura­ção de três meses, abordagem que faz sentido para muitas em­presas de menor porte. Após o fiasco do primeiro dia em New Castle, Chaika percebeu que não poderia impor o ABC às uni­dades. Todas as atividades - abrangendo levantamento de da­dos, projeto do sistema, treinamento do pessoal na análise e in­terpretação de dados - deveriam ser executadas em parceria com a gerência da unidade. Assim, tanto em New Castle, como depois nas demais plantas, a equipe de implementação primeiro passava dois dias explicando aos gerentes da fábrica todas as fases da implementação do ABC e sempre destacando que o processo seria um esforço conjunto. A equipe também salientava que o principal motivo para a implementação do ABC era ajudar os gerentes a expandir o negócio, ao invés de contraí-lo, e mos­trava como a nova ferramenta acarretara novas admissões, e não demissões, nas plantas em que já estava em funcionamento.

Após o levantamento de dados e o desenho do sistema, a equipe e os gerentes da unidade elaboravam uma lista das dez principais maneiras pelas quais seria possível melhorar a efici­ência. Em seguida, a equipe ajudava o pessoal da unidade a ana­lisar os projetos, ao mesmo tempo em que os ensinava a usar o ABC e mostrava-lhes como a nova metodologia os ajudaria a decidir melhor. Por exemplo, a unidade da Safety-Kleen em Linden, New Jersey, analisou a prática da empresa de armaze­nar temporariamente óleo usado de motores em centros de processamento de resíduos perigosos, antes de remetê-los para a unidade de reciclagem de óleo em East Chicago, Indiana. Ao ingressar no mercado de reciclagem de óleo de motores, a Safety­Kleen usava a tancagem disponível nos centros de resíduos peri­gosos, a fim de reduzir os custos de transporte. Por meio de pe­quenos caminhões, os centros recolhiam o óleo dos postos de serviço num raio de aproximadamente 240 quilômetros.

Quando já acumulavam óleo suficiente para encher um grande caminhão­tanque, os centros mais uma vez carregavam o óleo e o transpor­tavam por mais 15 a 40 quilômetros, até o próximo terminal fer­roviário, onde era embarcado para East Chicago. Como a Safety­Kleen tinha tancagem disponível nos seus centros, os gerentes consideravam essa capacidade ociosa um recurso gratuito. Mas a análise baseada no ABC demonstrou que a ocupação dos tanques certamente tinha um custo. Primeiro, a empresa não calculou os custos dos testes de cada lote de óleo carregado nos caminhões, do descarregamento, dos novos testes nos tanques, do recar­regamento e da repetição dos testes no caminhão-tanque maior. Segundo, a empresa não considerou os custos da papelada desne­cessária: embora o óleo não seja um material perigoso, a empresa ainda assim precisa documentar seu manuseio, de modo a cum­prir os regulamentos referentes a centros de resíduos perigosos. Depois que a empresa apurou todos esses custos e os lançou con­tra o negócio de reciclagem de óleo, a prática foi interrompida rapidamente. Os pequenos caminhões passaram a levar o óleo diretamente para os terminais ferroviários.

A equipe permaneceu em todas as unidades, até que o pessoal local implementasse pelo menos duas ou três melhorias.

Em todas as unidades nas quais o ABC foi adotado, a equipe só se retirou depois que o pessoal local foi capaz de implementar pelo menos dois ou três itens da lista das dez medidas mais im­portantes. A equipe também se certificou da quantificação dos benefícios - tanto com o objetivo de destacar para os emprega­dos da própria unidade as contribuições do ABC, como também para convencer o pessoal das demais plantas. Reiteradamente, os gerentes das unidades afirmaram que o ABC os ajudou a to­mar decisões que até então vinham sendo adiadas, porque se baseavam apenas na intuição de que estavam certas, sem conta­rem com o apoio de elementos concretos. O ABC, afirmaram, proporcionou-lhes os dados necessários.

A Apresentação

Os gerentes da Chrysler, como os da Safety-Kleen, percebe­ram com bastante rapidez que precisavam ser muito cuidadosos para assegurar que os empregados se sentiam envolvidos na implementação do ABC e que estavam convencidos do bom fun­cionamento do processo. A primeira medida da Chrysler foi expor os conceitos aos gerentes de alto nível numa série de se­minários. Em seguida, em 1991, a Chrysler lançou um projeto­piloto na sua unidade de estampagem de alto volume, em Warren, Michigan. Os gerentes da Chrysler escolheram Warren porque parecia uma vitória certa. A fábrica tinha um gerente progressis­ta e os executivos da empresa acreditavam que seria possível melhorar seu mix de produtos.

Com o tempo, a fábrica fora pressionada a produzir alguns componentes de baixo volume, e os executivos tinham a forte intuição de que os custos verdadei­ros eram muito mais elevados do que os indicados pelo sistema de contabilidade tradicional. O projeto-piloto foi extremamen­te bem-sucedido. O ABC mostrou que os números efetivos de alguns componentes de baixo volume chegavam a 30 vezes os custos reconhecidos, deixando claro que seria muito melhor para a empresa terceirizar a produção desses itens e reservar capaci­dade para a produção de componentes de altos volumes. Além disso, ajudou a revelar bolsões de desperdício e ineficiência, que os gerentes da unidade atacaram com rapidez. Finalmente, con­tribuiu para que a fábrica reprojetasse seus produtos e proces­sos, a fim de fabricar componentes para a próxima minivan da empresa com muito mais eficiência.

A Chrysler, metodicamente, lançou o ABC em todas as áre­as da empresa, para demonstrar que a ferramenta era de aplicação geral, não se limitando apenas à fabricação.


A dois terços do lançamento do ABC em Warren, os resulta­dos já eram tão impressionantes que Lutz decidiu implementar em outras seis fábricas. Atribuiu a Donlon, o controller, a missão de iniciar o programa. Donlon selecionou pessoalmente seis empregados jovens e agressivos para compor a equipe de implementação inicial do ABC. Todos eram originários do de­partamento financeiro. Mas à medida que a implementação ga­nhava força durante o ano seguinte, a equipe passou a contar com 20 membros em tempo integral. Para reforçar a mensagem de que o motivo da implementação do ABC era ajudar os geren­tes a melhor dirigir suas unidades, a composição da equipe mais uma vez foi ampliada para incluir pessoas das áreas de fabrica­ção, engenharia e sistemas de informação. A reformulação da equipe certamente ajudou o programa ABC a conquistar altos níveis de aceitação em toda a empresa.

A Chrysler transformou em ciência o processo de implemen­tação e metodicamente lançou o ABC em todas as áreas da em­presa, para enfatizar que a nova ferramenta era de aplicação geral, não se limitando apenas à fabricação. A totalidade do pro­cesso de implementação em determinado local de trabalho leva de seis a 15 meses, dependendo do tamanho da unidade. Pri­meiro, um grupo avançado executa um programa de treinamen­to de 12 semanas como preparação para a efetiva introdução do ABC.

Durante este período, todos no local de trabalho partici­pam de um ou mais dos cursos oferecidos pela empresa e os gerentes distribuem vídeos, boletins informativos e artigos em profusão sobre os próximos passos, além de estimular os futu­ros responsáveis pela instalação e utilização do sistema ABC a participar de sessões destinadas a torná-los mais receptivos às novas idéias. Em seguida, dois outros grupos entram em cena, para a implementação propriamente dita do sistema ABC e para oferecer aos gerentes e profissionais da unidade treinamento prático sobre o uso das informações e sobre a manutenção e atualização do sistema. O primeiro grupo supervisiona as ativi­dades de coleta de dados e de construção dos modelos de com­putador. O segundo ajuda com o trabalho técnico necessário à vinculação do sistema ABC ao livro razão, ao sistema de programação da produção e a outros sistemas de apoio. Ambos os gru­pos trabalham em estreito entrosamento com os gerentes da unidade - para explorar seu conhecimento e neles instilar um sentimento de propriedade tanto do processo de lançamento em si como do próprio sistema ABC.

Os gerentes da Chrysler também perceberam que precisa­vam demonstrar aos empregados que o ABC os ajudaria a tomar melhores decisões, em vez de apenas se limitar ao palavrório. Por exemplo, o ABC ajudou a Chrysler a resolver um antigo problema: como determinar a quantidade ótima de chicotes ­os conjuntos de cabos utilizados no sistema elétrico de um veí­culo - a serem projetados e produzidos para uma nova minivan. As alternativas variavam de um a nove. Se a empresa produzisse apenas um, o chicote precisaria conter cabos para todas as op­ções possíveis. Por outro lado, se produzisse nove chicotes, cada um sob medida para determinado tipo de van, o consumo de cabos seria menor, mas a empresa incorreria em maiores custos e aumentaria a complexidade do projeto e dos processos de pro­dução. Como os engenheiros projetistas eram avaliados com base no custo dos materiais por veículo, optaram por nove chicotes. No entanto, como os gerentes de produção eram recompensa­dos pela redução dos estoques e da mão-de-obra, preferiam a produção de apenas um chicote. Mas a equipe do ABC compro­vou que a fabricação de dois chicotes redundaria no melhor equi­líbrio entre a minimização do desperdício e a maximização da produtividade. Após verem os números do ABC, nem os enge­nheiros projetistas nem os gerentes de produção foram capazes de questionar a conclusão.

Depois que a Safety-Kleen implementou o projeto-piloto do ABC na unidade de New Castle, os executivos de operações e marketing adotaram uma abordagem estratégica para a seleção das próximas unidades. O objetivo era aproveitar a fase de lan­çamento para ter uma visão geral dos custos e dos lucros relati­vos de cada processo de reciclagem e de cada linha de produtos. Se a decisão entre duas plantas que utilizavam os mesmos pro­cessos era aleatória, optavam por aquela cujo gerente parecesse mais empolgado.

A Safety-Kleen tentou alcançar o equilíbrio entre a maxi­mização da velocidade de lançamento e a minimização da quan­tidade de pessoas nas equipes de implementação. Para tanto, a empresa limitava a quantidade de locais de trabalho em que o ABC estivesse sendo implementado a apenas dois ao mesmo tem­po e escalonava os dois programas simultâneos. Uma equipe central de três pessoas - o controller regional, um analista contábil e um consultor da Price Waterhouse, este último até a empresa sentir que dominava o processo - supervisionava cada projeto de implementação do começo ao fim. Cinco outras pes­soas - analistas que ajudavam no mapeamento do processo, no levantamento de dados e no custeio das atividades - executa­vam suas tarefas e iam embora. O programa de implementação típico demorava três meses na unidade e mais uma semana para a conexão do novo sistema ABC à sede corporativa.

Em conseqüência da abordagem fábrica a fábrica, o departa­mento de contabilidade central não teve condições de efetuar a conversão para o ABC de uma única vez. Apenas após a cone­xão de todas as unidades, o pessoal da controladoria foi capaz de dinamizar e automatizar seu próprio processo de fechamen­to. Resultado: embora o ABC envolva mais atividades de coleta de dados, elaboração de relatórios e análise de informações do que o sistema contábil tradicional, o fechamento mensal hoje não é mais demorado do que antes.

Quinze meses após o lançamento do projeto-piloto, os exe­cutivos de operações, marketing e contabilidade começaram a utilizar as informações do ABC em decisões estratégicas. E em 18 meses, a contar do início, as cinco maiores fábricas da Safety­Kleen já haviam implementado o novo sistema.

Integração Final

O último obstáculo na implementação do ABC é a integração com os sistemas financeiros e com os indicadores de desempe­nho da organização. Muitas empresas tentaram implementar o ABC como sistema paralelo ou secundário. Mas o ABC não criará raízes se seus números não se integrarem nos sistemas de conta­bilidade e de relatórios da empresa.

Quando os dados do ABC não se mantêm atualizados, não são reconciliados com os relatórios financeiros ou não são am­plamente distribuídos como números oficiais, quase sempre os gerentes retrocedem para os números antigos. "Quando coexis­tem dois conjuntos de números, um deles, em última análise, se tornará dominante", afirma Donlon, controller da Chrysler, que tentou adotar o ABC como sistema paralelo em algumas de suas primeiras tentativas de implementação.

Muitas empresas desenvolvem modelos ABC isolados, que instalam em computadores pessoais off-line. Tais modelos quase sempre não se integram nos resultados financeiros oficiais, são de difícil manutenção e freqüentemente não observam os prin­cípios contábeis geralmente aceitos, ou seja, não podem ser usa­dos para a elaboração de demonstrações financeiras externas. Assim, logo se tornam obsoletos.

Exatamente porque a manutenção de um conjunto de nú­meros já é bastante difícil, quanto mais de dois, a gerência da Safety-Kleen decidiu que tão logo estivesse implementado num local de trabalho, o sistema ABC se tornaria a única fonte de números. Nos centros de reciclagem, a empresa implementou um novo sistema de coleta de dados, capaz de atualizar mensal­mente os números ABC. Também desenvolveu conexões auto­máticas entre o sistema ABC e o livro razão da sede corporativa, para assegurar a reconciliação mensal de ambos os sistemas.

Hoje, a Safety-Kleen usa os números do ABC na elaboração do orçamento anual e no processo decisório estratégico sobre o fechamento de unidades e sobre a inclusão ou exclusão de li­nhas de produtos. A Safety-Kleen também adotou indicadores de desempenho baseados no ABC, o que envolveu a reformulação fundamental do velho sistema. À medida que a Safety-Kleen lan­çava o ABC, seus gerentes de alto nível perceberam que alguns dos antigos indicadores de desempenho não motivavam os ge­rentes de unidades a decidir pelas alternativas mais vantajosas para a empresa como um todo. Por exemplo, os gerentes de unidades ainda eram recompensados com base no desempenho efetivo em comparação com o orçamento operacional desenvol­vido no início de cada ano, que não levava em conta a eficiência dos processos ou os custos unitários. Em conseqüência, os indi­cadores foram alterados para recompensar os gerentes pela re­dução dos custos unitários do material processado nas respecti­vas unidades.

Quando utilizado para a análise isolada dos custos dos produ­tos, o ABC pode fazer uma grande diferença, mas é apenas uma diferença isolada. Quando a empresa integra o ABC em todos os grandes sistemas financeiros e os números do ABC se tornam os padrões para a mensuração do desempenho, o sistema transfor­ma drasticamente a própria maneira de pensar do pessoal da or­ganização. Em conseqüência, a qualidade média das decisões do dia-a-dia será muito melhor do que antes. Nessas situações, o de­sempenho da empresa decerto refletirá a melhoria.

Por que é difícil a coleta de informações para o ABC?

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