A capacidade de reunir, organizar e manusear informações por meio de computadores conferiu ao pessoal das empresas novas ferramentas de gestão. Mas os sistemas de processamento de dados foram além da simples capacitação dos executivos para executar melhor as mesmas tarefas. Eles alteraram o próprio conceito de empresa e transformaram o significado de gestão.
No futuro, para exercer as funções de gerente, os executivos precisarão de um sistema de informações integrado com a estratégia, em vez das ferramentas individuais que têm sido tão amplamente usadas no registro do passado.
Muitas empresas já migraram da contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado em atividades, que registra o custo da totalidade do processo de oferta de determinado produto ou seNiço. O custeio baseado em atividades integra em apenas um sistema o que já foi no passado um conjunto de funções isoladas - análise de valor, análise dos processos, gestão da qualidade e custeio. Por seu intermédio, as empresas de seNiços e os negócios baseados no conhecimento são capazes pela primeira vez de obter informações sobre custos e de gerar informações para controle.
A empresa também precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia econômica. É necessário que trabalhe com todos os outros negócios que contribuem para o produto final, o que exigirá sistemas de custos compatíveis e o compartilhamento de informações entre as empresas. A conversão da precificação induzida pelo custeio para o custeio induzido pela precificação, no qual o preço aceitável para o cliente determina os custos admissíveis, forçará as empresas a se integrarem no custeio da cadeia econômica.
A caixa de ferramentas do executivo apresenta quatro tipos de informações para diagnóstico: informações básicas, informações sobre produtividade, informações sobre competências e informações sobre alocação de recursos. As fontes de informação são tão diversas, sua triagem e especificação para uma empresa específica são de tal forma difíceis que mesmo as pequenas empresas precisarão do auxílio de especialistas em dados. e o gerenciamento da cadeia econômica com os 300 maiores varejistas que distribuem o grosso de seus produtos em todo o mundo. Quaisquer que sejam os obstáculos, o custeio da cadeia econômica é uma realidade inexorável. Do contrário, até a empresa mais eficiente sofrerá desvantagens de custo cada vez maiores.
Informações para a Criação de Riqueza
As empresas são pagas para criar riqueza e não para controlar custos. Mas esse fato óbvio não se reflete nas mensurações tradicionais. Logo no primeiro ano de estudo, os alunos de contabilidade aprendem que o balanço patrimonial retrata o valor de liquidação da empresa e fornece aos credores as informações do pior cenário possível. Mas, em geral, as empresas não são gerenciadas para fins de liquidação. Ao contrário, precisam ser dirigidas como organismos vivos, como entidades em continuidade, cujo objetivo é a criação de riqueza. Para tanto, os executivos necessitam de informações que os capacitem a exercer julgamentos esclarecidos. Isso exige quatro grupos de ferramentas de diagnóstico: informações básicas, informações sobre produtividade, informações sobre competências e informações sobre alocação de recursos. Reunidas, essas informações constituem a caixa de ferramentas do executivo para a gestão da empresa.
INFORMAÇÕES BÁSICAS
O grupo de ferramentas gerenciais de diagnóstico mais antigas e de uso mais difundido são o fluxo de caixa e as projeções de liquidez, além de indicadores comuns, como o índice entre níveis de estoque e vendas de novos carros adotado pelos revendedores; a suficiência de lucros para o pagamento de juros numa emissão de títulos; e os índices entre contas a receber com atraso superior a seis meses e o total de contas a receber ou o total de vendas. Esses indicadores se comparam às mensurações básicas em exames médicos de rotina: peso, pulso, temperatura, pressão arterial e análise clínica da urina. Se os resultados forem normais, não acrescentam muita coisa. Caso sejam anormais, indicam algum problema a ser identificado e tratado. Uma boa denominação para essas mensurações seria informações básicas.
INFORMAÇÕES SOBRE PRODUTIVIDADE
o segundo grupo de ferramentas para o diagnóstico das empresas mensura a produtividade dos principais recursos. O mais antigo - da safra da Segunda Guerra Mundial - mede a produtividade do trabalho manual. Atualmente, estamos desenvolvendo indicadores, ainda em estágio muito primitivo, da produtividade do trabalho baseado no conhecimento e da produtividade das atividades de serviço. No entanto, a simples mensuração da produtividade dos trabalhadores, operários de fábrica ou funcionários de escritório, não mais proporciona informações adequadas sobre a produtividade da empresa. Necessitamos de dados sobre a produtividade do fator total.
Isso explica a popularidade crescente da análise do valor econômico agregado (Economic Value-Added - EVA). O EVA se baseia em algo que conhecemos há muito tempo: o que geralmente chamamos de lucro, o dinheiro que sobra para remunerar o capital próprio, em geral não é de modo algum lucro.1 Até que gere lucro superior ao custo de capital, a empresa está operando no prejuízo. Não importa que pague impostos como se o lucro de fato fosse genuíno. Ainda assim, a empresa está devolvendo à economia menos do que devorou em recursos. Até então, não cria riqueza; destrói riqueza. A propósito, com base nesse indicador, poucas empresas americanas têm sido lucrativas desde a Segunda Guerra Mundial. Ao mensurar o valor agregado acima de todos os custos, inclusive o custo de capital, o EVA mede, com efeito, a produtividade de todos os fatores de produção. Esse indicador não informa, em si mesmo, por que determinado produto ou certo serviço não agrega valor e como corrigir a situação. Mas ele mostra o que precisamos investigar e se devemos adotar medidas corretivas. O EVA também deve ser usado para a identificação do que funciona. Esse indicador revela os produtos, os serviços, as operações e as atividades que apresentam produtividade atipicamente alta e agregam valor inusitadamente elevado. Em seguida, devemos perguntar a nós mesmos: O que podemos aprender com esses êxitos?
A ferramenta mais recente para a obtenção de informações sobre a produtividade é o benchmarking - a comparação do próprio desempenho com o melhor desempenho do setor ou, ainda mais adequado, com o melhor em qualquer atividade de negócios. O benchmarking presume corretamente que as atividades de uma organização podem ser reproduzidas por qualquer outra organização. E parte da premissa, também verdadeira, de que ser pelo menos tão bom quanto o líder é pré-requisito da competitividade. Em conjunto, o EVA e o benchmarking proporcionam as ferramentas de diagnóstico para a mensuração e o gerenciamento da produtividade do fator total.
INFORMAÇÕES SOBRE COMPETÊNCIAS
Um terceiro grupo de ferramentas trata das competências.
Desde o artigo desbravador de C. K. Prahalad e Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, maio-junho de 1990, sabemos que a liderança se baseia na capacidade de fazer algo que os outros não sejam capazes de fazer de maneira alguma ou que achem difícil de fazer mesmo de maneira deficiente. Essa aptidão se fundamenta nas competências essenciais, que forjam o valor para o cliente ou para o mercado por meio de alguma capacidade especial do produtor ou fornecedor.
Alguns exemplos: a capacidade dos japoneses de miniaturizar componentes eletrônicos, que se baseia na tradição artística de 300 anos de inserir pinturas de paisagens em minúsculas caixas laqueadas, chamadas inro (pequena caixa, em geral ornamentada, com compartimentos para pequenos objetos, como cosméticos, perfumes e medicamentos, que os japoneses prendiam no cinto do quimono),e de entalhar todo um zôo de animais no botão ainda mais minúsculo que prende a caixa ao cinto do usuário, chamado netsuke; ou a capacidade quase exclusiva da GM, durante 80 anos, de efetuar aquisições bem-sucedidas de outras empresas; ou a capacidade também singular da Marks & Spencer, de projetar refeições de luxo, embaladas e prontas para o consumo, compatíveis com os orçamentos da classe média. Mas como identificar tanto as competências essenciais já existentes, como também aquelas de que a empresa precisará para assumir e preservar uma posição de liderança? Como descobrir se as próprias competências essenciais estão progredindo ou regredindo? Ou ainda se continua sendo a competência essencial adequada, assim como as mudanças que talvez sejam necessárias?
Até agora, a análise das competências essenciais tem sido sobretudo casuística. Mas várias empresas de porte médio altamente especializadas - como um laboratório farmacêutico sueco e um fabricante americano de ferramentas especiais, para citar apenas dois - estão desenvolvendo metodologias para a mensuração e o gerenciamento das competências essenciais. O primeiro passo consiste em manter sob constante e cuidadosa atenção o próprio desempenho e o dos concorrentes, analisando sobretudo os êxitos inesperados e as deficiências imprevistas em áreas nas quais as expectativas eram favoráveis. Os êxitos demonstram aquilo que o mercado valoriza e pelo qual está disposto a pagar o preço justo. Indicam onde o mercado desfruta a vantagem da liderança. Os insucessos devem ser encarados como o primeiro indício de que o mercado está mudando ou de que as competências da empresa estão perdendo o vigor.
Essa análise possibilita o reconhecimento precoce de oportunidades. Por exemplo, ao rastrear cuidadosamente certo êxito inesperado, um fabricante de ferramentas dos Estados Unidos descobriu que pequenas oficinas de usinagem e ferramentaria japonesas estavam adquirindo suas ferramentas de alta tecnologia e alto preço, embora a empresa não tivesse considerado esse tipo de clientes ao projetar as ferramentas e tampouco efetuado qualquer visita de vendas a esses compradores potenciais. A situação levou a empresa a reconhecer uma nova competência essencial: os seus produtos atraíram os japoneses pela facilidade de manutenção e reparo, apesar da complexidade técnica. Quando o insight foi aplicado ao projeto dos produtos, a empresa conquistou a liderança do mercado de pequenas fábricas e de oficinas de usinagem e ferramentaria nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, mercados enormes nos quais até então não fizera qualquer incursão.
As competências essenciais são específicas de cada organização; são, assim dizendo, parte da personalidade da organização. Mas qualquer organização - e não apenas as empresas - precisam de pelo menos uma competência essencial: a capacidade de inovação. E toda organização necessita de algum meio para registrar e avaliar seu desempenho inovador. Nas organizações que já adotam essa prática - entre elas vários fabricantes de produtos farmacêuticos de primeira classe - o ponto de partida não é o próprio desempenho da empresa. É o registro minucioso das inovações em todo o mercado durante determinado período. Quais delas foram de fato bem-sucedidas? Quantas foram nossas? Nosso desempenho é compatível com nossos objetivos? Com as tendências do mercado? Com a nossa posição no mercado? Com os nossos gastos com pesquisas? As nossas inovações bem-sucedidas se situam nas áreas de maior crescimento e com melhores oportunidades? Perdemos quantas oportunidades de inovação verdadeiramente importantes? Por quê? Por que não as identificamos? Ou por que as percebemos mas as ignoramos? Ou por que as tratamos de maneira atabalhoada? E qual a proficiência com que convertemos as inovações em produtos comerciais? Precisamos admitir que boa parte disso é estimativa e não mensuração. Suscita indagações, em vez de responder a perguntas, mas levanta as questões adequadas.
INFORMAÇÕES SOBRE ALOCAÇÃO DE RECURSOS
A última área em que se necessita de informações para diagnóstico com vistas ao gerenciamento da empresa no rumo da criação de riqueza é a alocação dos recursos escassos: capital e pessoal. Esses dois recursos convertem em ação todas as informações da gerência sobre a empresa. Elas determinam a qualidade do desempenho da empresa.
A GM desenvolveu o primeiro processo sistemático de apropriação de capital há cerca de 70 anos. Hoje, praticamente todas as empresas dispõem de algum processo de apropriação de capital, mas poucas o utilizam corretamente. Em geral, as empresas mensuram as propostas de apropriação de capital por meio de apenas um ou dois dos seguintes métodos: retorno sobre o investimento, período de retorno, fluxo de caixa descontado ou valor presente. Mas sabemos já há muito tempo - desde princípios da década de 1930 - que nenhuma dessas é a técnica adequada. Para compreender qualquer proposta de investimento, a empresa precisa examinar todas as quatro. Sessenta anos atrás, a tarefa envolvia um trabalho infindável de processamento de números. Agora, qualquer laptop é capaz de oferecer essas informações em poucos minutos. Também sabemos há 60 anos que os gerentes jamais devem analisar apenas uma proposta isolada de apropriação de capital, mas, ao contrário, precisam escolher os projetos que apresentam o melhor índice entre oportunidade e risco. Isso exige um orçamento de apropriação de capital que apresente as opções disponíveis - mais uma vez, algo que é feito por muito poucas empresas. No entanto, ainda mais grave é o fato de que a maioria dos processos de apropriação de capital sequer exige duas informações vitais:
O que ocorrerá se o investimento proposto não produzir os resultados prometidos, que é o caso de três em cada cinco? Os danos para a empresa serão muito sérios ou se limitarão a simples picada de pulga?
Se o investimento for bem-sucedido - e sobretudo se o êxito superar as expectativas - quais serão os comprometimentos daí resultantes? Ninguém na GM parece ter indagado quais seriam os comprometimentos para a empresa decorrentes do êxito do Saturn. Assim, a empresa talvez acabe matando seu próprio êxito, pela incapacidade de financiá-la.
Além disso, os pedidos de apropriação de capital exigem prazos específicos: Quando devemos esperar que resultados? Em seguida, os resultados - êxitos, quase-êxitos, quase-fracassos, fracassos - precisam ser reportados e analisados. Não há melhor maneira de melhorar o desempenho da organização do que a mensuração dos resultados das apropriações de capital em comparação com as promessas e expectativas que determinaram sua aprovação. Como os Estados Unidos seriam melhores hoje se esse feedback sobre os programas governamentais fosse uma prática rotineira nos últimos 50 anos.
No entanto, o capital é apenas um dos recursos críticos da organização, não sendo de modo algum o mais escasso. Em qualquer organização, os recursos mais escassos são pessoas que executem suas tarefas. Desde a Segunda Guerra Mundial, os militares dos Estados Unidos - e até agora ninguém mais - aprenderam a testar suas decisões sobre lotação de pessoal. Atualmente, a prática rotineira nas forças armadas americanas consiste em analisar o que se espera dos oficiais superiores antes de atribuirlhes qualquer função de comando de importância crítica. Em seguida, avalia-se o desempenho contra as expectativas. E os militares julgam constantemente seu próprio processo de seleção dos comandantes seniores em função dos êxitos e fracassos das nomeações. Nas empresas, em contraste, a seleção de pessoal com base em expectativas específicas quanto às realizações do candidato e a avaliação sistemática dos resultados são práticas quase desconhecidas. No esforço de criação de riqueza, os gerentes precisam alocar os recursos humanos de maneira tão deliberada e ponderada quanto o processo de avaliação dos investimentos de capital. E os resultados dessas decisões devem ser registrados e estudados com igual cuidado.
Dicas:
Enquanto não gerar lucros mais elevados que o custo de capital, a empresa não cria riqueza; destrói riqueza.
Todas as organizações - e não apenas as empresas - precisam de pelo menos uma competência essencial: a inovação.
Onde estão os resultados?
Muitas empresas já migraram da contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado em atividades, que registra o custo da totalidade do processo de oferta de determinado produto ou seNiço. O custeio baseado em atividades integra em apenas um sistema o que já foi no passado um conjunto de funções isoladas - análise de valor, análise dos processos, gestão da qualidade e custeio. Por seu intermédio, as empresas de seNiços e os negócios baseados no conhecimento são capazes pela primeira vez de obter informações sobre custos e de gerar informações para controle.
A empresa também precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia econômica. É necessário que trabalhe com todos os outros negócios que contribuem para o produto final, o que exigirá sistemas de custos compatíveis e o compartilhamento de informações entre as empresas. A conversão da precificação induzida pelo custeio para o custeio induzido pela precificação, no qual o preço aceitável para o cliente determina os custos admissíveis, forçará as empresas a se integrarem no custeio da cadeia econômica.
A caixa de ferramentas do executivo apresenta quatro tipos de informações para diagnóstico: informações básicas, informações sobre produtividade, informações sobre competências e informações sobre alocação de recursos. As fontes de informação são tão diversas, sua triagem e especificação para uma empresa específica são de tal forma difíceis que mesmo as pequenas empresas precisarão do auxílio de especialistas em dados. e o gerenciamento da cadeia econômica com os 300 maiores varejistas que distribuem o grosso de seus produtos em todo o mundo. Quaisquer que sejam os obstáculos, o custeio da cadeia econômica é uma realidade inexorável. Do contrário, até a empresa mais eficiente sofrerá desvantagens de custo cada vez maiores.
Informações para a Criação de Riqueza
As empresas são pagas para criar riqueza e não para controlar custos. Mas esse fato óbvio não se reflete nas mensurações tradicionais. Logo no primeiro ano de estudo, os alunos de contabilidade aprendem que o balanço patrimonial retrata o valor de liquidação da empresa e fornece aos credores as informações do pior cenário possível. Mas, em geral, as empresas não são gerenciadas para fins de liquidação. Ao contrário, precisam ser dirigidas como organismos vivos, como entidades em continuidade, cujo objetivo é a criação de riqueza. Para tanto, os executivos necessitam de informações que os capacitem a exercer julgamentos esclarecidos. Isso exige quatro grupos de ferramentas de diagnóstico: informações básicas, informações sobre produtividade, informações sobre competências e informações sobre alocação de recursos. Reunidas, essas informações constituem a caixa de ferramentas do executivo para a gestão da empresa.
INFORMAÇÕES BÁSICAS
O grupo de ferramentas gerenciais de diagnóstico mais antigas e de uso mais difundido são o fluxo de caixa e as projeções de liquidez, além de indicadores comuns, como o índice entre níveis de estoque e vendas de novos carros adotado pelos revendedores; a suficiência de lucros para o pagamento de juros numa emissão de títulos; e os índices entre contas a receber com atraso superior a seis meses e o total de contas a receber ou o total de vendas. Esses indicadores se comparam às mensurações básicas em exames médicos de rotina: peso, pulso, temperatura, pressão arterial e análise clínica da urina. Se os resultados forem normais, não acrescentam muita coisa. Caso sejam anormais, indicam algum problema a ser identificado e tratado. Uma boa denominação para essas mensurações seria informações básicas.
INFORMAÇÕES SOBRE PRODUTIVIDADE
o segundo grupo de ferramentas para o diagnóstico das empresas mensura a produtividade dos principais recursos. O mais antigo - da safra da Segunda Guerra Mundial - mede a produtividade do trabalho manual. Atualmente, estamos desenvolvendo indicadores, ainda em estágio muito primitivo, da produtividade do trabalho baseado no conhecimento e da produtividade das atividades de serviço. No entanto, a simples mensuração da produtividade dos trabalhadores, operários de fábrica ou funcionários de escritório, não mais proporciona informações adequadas sobre a produtividade da empresa. Necessitamos de dados sobre a produtividade do fator total.
Isso explica a popularidade crescente da análise do valor econômico agregado (Economic Value-Added - EVA). O EVA se baseia em algo que conhecemos há muito tempo: o que geralmente chamamos de lucro, o dinheiro que sobra para remunerar o capital próprio, em geral não é de modo algum lucro.1 Até que gere lucro superior ao custo de capital, a empresa está operando no prejuízo. Não importa que pague impostos como se o lucro de fato fosse genuíno. Ainda assim, a empresa está devolvendo à economia menos do que devorou em recursos. Até então, não cria riqueza; destrói riqueza. A propósito, com base nesse indicador, poucas empresas americanas têm sido lucrativas desde a Segunda Guerra Mundial. Ao mensurar o valor agregado acima de todos os custos, inclusive o custo de capital, o EVA mede, com efeito, a produtividade de todos os fatores de produção. Esse indicador não informa, em si mesmo, por que determinado produto ou certo serviço não agrega valor e como corrigir a situação. Mas ele mostra o que precisamos investigar e se devemos adotar medidas corretivas. O EVA também deve ser usado para a identificação do que funciona. Esse indicador revela os produtos, os serviços, as operações e as atividades que apresentam produtividade atipicamente alta e agregam valor inusitadamente elevado. Em seguida, devemos perguntar a nós mesmos: O que podemos aprender com esses êxitos?
A ferramenta mais recente para a obtenção de informações sobre a produtividade é o benchmarking - a comparação do próprio desempenho com o melhor desempenho do setor ou, ainda mais adequado, com o melhor em qualquer atividade de negócios. O benchmarking presume corretamente que as atividades de uma organização podem ser reproduzidas por qualquer outra organização. E parte da premissa, também verdadeira, de que ser pelo menos tão bom quanto o líder é pré-requisito da competitividade. Em conjunto, o EVA e o benchmarking proporcionam as ferramentas de diagnóstico para a mensuração e o gerenciamento da produtividade do fator total.
INFORMAÇÕES SOBRE COMPETÊNCIAS
Um terceiro grupo de ferramentas trata das competências.
Desde o artigo desbravador de C. K. Prahalad e Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, maio-junho de 1990, sabemos que a liderança se baseia na capacidade de fazer algo que os outros não sejam capazes de fazer de maneira alguma ou que achem difícil de fazer mesmo de maneira deficiente. Essa aptidão se fundamenta nas competências essenciais, que forjam o valor para o cliente ou para o mercado por meio de alguma capacidade especial do produtor ou fornecedor.
Alguns exemplos: a capacidade dos japoneses de miniaturizar componentes eletrônicos, que se baseia na tradição artística de 300 anos de inserir pinturas de paisagens em minúsculas caixas laqueadas, chamadas inro (pequena caixa, em geral ornamentada, com compartimentos para pequenos objetos, como cosméticos, perfumes e medicamentos, que os japoneses prendiam no cinto do quimono),e de entalhar todo um zôo de animais no botão ainda mais minúsculo que prende a caixa ao cinto do usuário, chamado netsuke; ou a capacidade quase exclusiva da GM, durante 80 anos, de efetuar aquisições bem-sucedidas de outras empresas; ou a capacidade também singular da Marks & Spencer, de projetar refeições de luxo, embaladas e prontas para o consumo, compatíveis com os orçamentos da classe média. Mas como identificar tanto as competências essenciais já existentes, como também aquelas de que a empresa precisará para assumir e preservar uma posição de liderança? Como descobrir se as próprias competências essenciais estão progredindo ou regredindo? Ou ainda se continua sendo a competência essencial adequada, assim como as mudanças que talvez sejam necessárias?
Até agora, a análise das competências essenciais tem sido sobretudo casuística. Mas várias empresas de porte médio altamente especializadas - como um laboratório farmacêutico sueco e um fabricante americano de ferramentas especiais, para citar apenas dois - estão desenvolvendo metodologias para a mensuração e o gerenciamento das competências essenciais. O primeiro passo consiste em manter sob constante e cuidadosa atenção o próprio desempenho e o dos concorrentes, analisando sobretudo os êxitos inesperados e as deficiências imprevistas em áreas nas quais as expectativas eram favoráveis. Os êxitos demonstram aquilo que o mercado valoriza e pelo qual está disposto a pagar o preço justo. Indicam onde o mercado desfruta a vantagem da liderança. Os insucessos devem ser encarados como o primeiro indício de que o mercado está mudando ou de que as competências da empresa estão perdendo o vigor.
Essa análise possibilita o reconhecimento precoce de oportunidades. Por exemplo, ao rastrear cuidadosamente certo êxito inesperado, um fabricante de ferramentas dos Estados Unidos descobriu que pequenas oficinas de usinagem e ferramentaria japonesas estavam adquirindo suas ferramentas de alta tecnologia e alto preço, embora a empresa não tivesse considerado esse tipo de clientes ao projetar as ferramentas e tampouco efetuado qualquer visita de vendas a esses compradores potenciais. A situação levou a empresa a reconhecer uma nova competência essencial: os seus produtos atraíram os japoneses pela facilidade de manutenção e reparo, apesar da complexidade técnica. Quando o insight foi aplicado ao projeto dos produtos, a empresa conquistou a liderança do mercado de pequenas fábricas e de oficinas de usinagem e ferramentaria nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, mercados enormes nos quais até então não fizera qualquer incursão.
As competências essenciais são específicas de cada organização; são, assim dizendo, parte da personalidade da organização. Mas qualquer organização - e não apenas as empresas - precisam de pelo menos uma competência essencial: a capacidade de inovação. E toda organização necessita de algum meio para registrar e avaliar seu desempenho inovador. Nas organizações que já adotam essa prática - entre elas vários fabricantes de produtos farmacêuticos de primeira classe - o ponto de partida não é o próprio desempenho da empresa. É o registro minucioso das inovações em todo o mercado durante determinado período. Quais delas foram de fato bem-sucedidas? Quantas foram nossas? Nosso desempenho é compatível com nossos objetivos? Com as tendências do mercado? Com a nossa posição no mercado? Com os nossos gastos com pesquisas? As nossas inovações bem-sucedidas se situam nas áreas de maior crescimento e com melhores oportunidades? Perdemos quantas oportunidades de inovação verdadeiramente importantes? Por quê? Por que não as identificamos? Ou por que as percebemos mas as ignoramos? Ou por que as tratamos de maneira atabalhoada? E qual a proficiência com que convertemos as inovações em produtos comerciais? Precisamos admitir que boa parte disso é estimativa e não mensuração. Suscita indagações, em vez de responder a perguntas, mas levanta as questões adequadas.
INFORMAÇÕES SOBRE ALOCAÇÃO DE RECURSOS
A última área em que se necessita de informações para diagnóstico com vistas ao gerenciamento da empresa no rumo da criação de riqueza é a alocação dos recursos escassos: capital e pessoal. Esses dois recursos convertem em ação todas as informações da gerência sobre a empresa. Elas determinam a qualidade do desempenho da empresa.
A GM desenvolveu o primeiro processo sistemático de apropriação de capital há cerca de 70 anos. Hoje, praticamente todas as empresas dispõem de algum processo de apropriação de capital, mas poucas o utilizam corretamente. Em geral, as empresas mensuram as propostas de apropriação de capital por meio de apenas um ou dois dos seguintes métodos: retorno sobre o investimento, período de retorno, fluxo de caixa descontado ou valor presente. Mas sabemos já há muito tempo - desde princípios da década de 1930 - que nenhuma dessas é a técnica adequada. Para compreender qualquer proposta de investimento, a empresa precisa examinar todas as quatro. Sessenta anos atrás, a tarefa envolvia um trabalho infindável de processamento de números. Agora, qualquer laptop é capaz de oferecer essas informações em poucos minutos. Também sabemos há 60 anos que os gerentes jamais devem analisar apenas uma proposta isolada de apropriação de capital, mas, ao contrário, precisam escolher os projetos que apresentam o melhor índice entre oportunidade e risco. Isso exige um orçamento de apropriação de capital que apresente as opções disponíveis - mais uma vez, algo que é feito por muito poucas empresas. No entanto, ainda mais grave é o fato de que a maioria dos processos de apropriação de capital sequer exige duas informações vitais:
O que ocorrerá se o investimento proposto não produzir os resultados prometidos, que é o caso de três em cada cinco? Os danos para a empresa serão muito sérios ou se limitarão a simples picada de pulga?
Se o investimento for bem-sucedido - e sobretudo se o êxito superar as expectativas - quais serão os comprometimentos daí resultantes? Ninguém na GM parece ter indagado quais seriam os comprometimentos para a empresa decorrentes do êxito do Saturn. Assim, a empresa talvez acabe matando seu próprio êxito, pela incapacidade de financiá-la.
Além disso, os pedidos de apropriação de capital exigem prazos específicos: Quando devemos esperar que resultados? Em seguida, os resultados - êxitos, quase-êxitos, quase-fracassos, fracassos - precisam ser reportados e analisados. Não há melhor maneira de melhorar o desempenho da organização do que a mensuração dos resultados das apropriações de capital em comparação com as promessas e expectativas que determinaram sua aprovação. Como os Estados Unidos seriam melhores hoje se esse feedback sobre os programas governamentais fosse uma prática rotineira nos últimos 50 anos.
No entanto, o capital é apenas um dos recursos críticos da organização, não sendo de modo algum o mais escasso. Em qualquer organização, os recursos mais escassos são pessoas que executem suas tarefas. Desde a Segunda Guerra Mundial, os militares dos Estados Unidos - e até agora ninguém mais - aprenderam a testar suas decisões sobre lotação de pessoal. Atualmente, a prática rotineira nas forças armadas americanas consiste em analisar o que se espera dos oficiais superiores antes de atribuirlhes qualquer função de comando de importância crítica. Em seguida, avalia-se o desempenho contra as expectativas. E os militares julgam constantemente seu próprio processo de seleção dos comandantes seniores em função dos êxitos e fracassos das nomeações. Nas empresas, em contraste, a seleção de pessoal com base em expectativas específicas quanto às realizações do candidato e a avaliação sistemática dos resultados são práticas quase desconhecidas. No esforço de criação de riqueza, os gerentes precisam alocar os recursos humanos de maneira tão deliberada e ponderada quanto o processo de avaliação dos investimentos de capital. E os resultados dessas decisões devem ser registrados e estudados com igual cuidado.
Dicas:
Enquanto não gerar lucros mais elevados que o custo de capital, a empresa não cria riqueza; destrói riqueza.
Todas as organizações - e não apenas as empresas - precisam de pelo menos uma competência essencial: a inovação.
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