Resumo Executivo
Os índices financeiros clássicos para a mensuração do desempenho - retorno sobre o patrimônio líquido, retorno sobre o ativo e retorno sobre as vendas, para mencionar apenas uns poucos têm sua utilidade. Mas nenhum se destina especificamente a refletir a qualidade do trabalho da empresa na implementação da estratégia. Entra em cena o retorno sobre a gestão (return on management - ROM), um novo índice que determina o rendimento dos recursos mais escassos da empresa: o tempo e a energia dos gerentes. Ao contrário dos demais índices, o ROM é uma estimativa aproximada, não uma porcentagem exata. Todavia, como os outros índices tradicionais, ele resulta de uma fórmula em que o quociente é maximizado pelo aumento do numerador e pela redução do denominador:
Liberação de energia organizacional produtiva / Investimento de tempo e atenção gerencial
O conhecimento dos fatores organizacionais que prejudicam ou favorecem a energia produtiva da empresa ajudará os gerentes a calcular o valor do resultado aproximado dessa fórmula.
Os autores sugerem que as empresas analisem cinco fatores - a que se referem como os "cinco testes secos" - para a estimativa desse indicador: Os empregados sabem quais oportunidades não contribuem diretamente para a missão estratégica da empresa? Os gerentes sabem o que será necessário para determinar o fracasso da empresa? Os gerentes são capazes de se lembrar dos principais indicadores de diagnóstico com relativa facilidade? A organização está a salvo de naufrágio num mar de papéis e processos? Todos os empregados estão atentos para os mesmos indicadores de desempenho observados pelos chefes? Se o gerente responder afirmativamente a essas perguntas, o ROM provavelmente será alto. Se a resposta for negativa para algumas, o ROM talvez seja baixo, significando que os gerentes precisam melhorar a comunicação com os empregados sobre as tarefas em que devem concentrar esforços.
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Praticamente todos os gerentes têm uma história sobre alguma estratégia brilhante que não foi para a frente. Embora contasse com o apoio geral, prossegue o relato, a estratégia de algum modo nunca foi implementada. Ou talvez a estratégia tenha sido colocada em prática - mas de maneira atabalhoada. Essas histórias sempre parecem terminar do mesmo modo: frustração, perda de oportunidades, crises ocasionais - e quase sempre na mais completa confusão. Muitos gerentes perguntam a si mesmos por que será que uma porcentagem tão elevada das estratégias mais razoáveis, mais analíticas e mais implementáveis nunca evoluíram dos conceitos à realidade.
A resposta está nos próprios gerentes - ou, mais especificamente, na maneira como os gerentes direcionam sua energia. A energia gerencial é o recurso mais importante e mais escasso das organizações, sobretudo nestes dias de oportunidades sem fronteiras. Novas oportunidades parecem pipocar a toda hora como resultado da queda de barreiras comerciais, da emergência de novos mercados e de avanços tecnológicos revolucionários - enfim, todo um conjunto de fatores que concorrem pelo tempo e pela atenção gerencial e congestionam sua agenda.
Mas se a energia gerencial estiver mal direcionada ou excessivamente dispersa entre muitas oportunidades, mesmo as melhores estratégias têm poucas chances de ser implementadas e convertidas em valor. Esse fato simples impulsiona a tarefa mais formidável e mais importante das empresas de hoje: assegurarse de que os gerentes estão canalizando sua energia para os projetos e temas adequados. Sim, na teoria soa bastante lógico, mas na batalha organizacional superenergizada e de alta intensidade, talvez nada seja mais difícil do que concentrar-se a si próprio e a organização - na estratégia pura e simples.
O que fazer? Recomendamos que os gerentes utilizem um novo indicador de desempenho. Nós o chamamos retorno sobre a gestão (return on management - ROM), que se expressa por meio da seguinte equação:
ROM= Liberação de energia organizacional produtiva / Investimento de tempo e atenção gerencial
Como seus primos, o retorno sobre o patrimônio líquido e o retorno sobre o ativo, o ROM avalia o período de retorno do investimento em recursos escassos - neste caso, o tempo e a atenção gerencial. Indica a qualidade do trabalho dos gerentes na opção entre cursos de ação alternativos para a distribuição ótima desse ativo. O índice responde à pergunta: estamos obtendo o máximo de retorno para cada hora do dia que investimos na implementação da estratégia empresarial?
Mas primeiro as primeiras coisas. O ROM não é uma fórmula quantitativa, pois não gera um número ou uma porcentagem específica. Ao contrário, é um indicador qualitativo. O numerador, o denominador e o quociente são estimativas de valores que os gerentes devem interpretar mentalmente e no íntimo.
O resultado do ROM é direcional. Como todos os índices de retorno quantitativos, o ROM é maximizado pelo aumento do numerador e/ou pela redução do denominador. Mediante a aplicação da fórmula, os gerentes são capazes de calcular se o respectivo ROM é alto, médio ou baixo. É uma medida aproximada, mas descobrimos que os executivos que compreendem o valor 7
do ROM dispõem de poderosa ferramenta para a compreensão e mudança da situação.
o ROM indica o retorno sobre o investimento dos recursos mais escassos de uma empresa - o tempo e a atenção dos gerentes.
A título de exemplo de como funciona o ROM, considere o caso de duas organizações. A primeira é uma pequena empresa de consultoria sediada em Boston - vamos denominá-Ia Automation Consulting Services - que começou com uma estratégia clara de especialização em tecnologia industria1.1 A partir de sua base de conhecimentos, cresceu rapidamente e logo se expandiu para quatro escritórios. Contudo, sete anos após a fundação, a empresa enfrentava grave crise. Num dos escritórios, descobriu-se que, para cumprir as metas orçamentárias, o pessoal cobrava em duplicidade dos clientes. Noutro escritório, a gerência não detectou em tempo a queda no volume de negócios gerados por três dos maiores clientes da indústria automobilística, situação que deixava na ociosidade boa parte dos profissionais. Num terceiro escritório, a incursão nos mares inexpIorados da auto mação da biblioteca de um cliente acarretou perdas financeiras e gerou uma situação constrangedora, quando a empresa descobriu que não dispunha das qualificações técnicas para cumprir O contrato.
Em termos simples, a empresa estava em vias de desintegração. Os gerentes dispersavam energia em muitos projetos, clientes e metas, sem definir prioridades. Em determinada época, a empresa possuíra uma estratégia sólida e concentrada: crescimento por meio do fornecimento aos clientes de tecnologia industrial no estado-da-arte. Mas os gerentes permitiram que as muitas oportunidades com que se deparava a empresa desviassem seus esforços da implementação da estratégia. Assim, a liberação de energia organizacional produtiva era extremamente baixa, mas o tempo gerencial investido era muito alto. O ROM da empresa era desalentador.
Em contraste, a Automatic Data Processing (ADP) - uma grande empresa de processamento de banco de dados, com sede em Roseland, New Jersey - é o exemplo típico de organização em que os gerentes compreendem o valor da concentração de energia em torno de projetos que reforcem diretamente a estratégia da empresa. Por meio de uma lista de verificação rigorosa para avaliar se os projetos são compatíveis com a estratégia e mediante a divulgação clara das prioridades da organização, a ADP completou 143 trimestres consecutivos de crescimento de dois dígitos no lucro por ação, recorde não igualado por qualquer outra empresa com ações negociadas na Bolsa de Valores de Nova York. Não admira que o ROM da ADP seja estratosférico.
A diferenciação entre as duas empresas é nítida: na ADP a energia gerencial converge para prioridades estratégicas de nitidez cristalina, apenas durante o período de tempo suficiente para a obtenção de resultados. Decerto, os gerentes de ambas as organizações estão conscientes de que o mundo está repleto de oportunidades de negócios; mas os da ADP também sabem que existem apenas tantas horas no dia e somente tantos gerentes disponíveis. Como todos os executivos com alto ROM, eles perceberam que as organizações prosperam quando seus líderes e os que trabalham para eles - são disciplinados na maneira como consomem o tempo. Em vez de tentar conquistar todas as bandeiras, como a Automation Consulting Services, exercem opções difíceis sobre onde concentrarão energia e, mais importante, sobre onde não desperdiçarão esforços. Essa clareza de propósitos converte todo esforço em energia produtiva e impele a estratégia da sala do conselho para o mercado de produtos e serviços.
Os índices financeiros clássicos para a mensuração do desempenho - retorno sobre o patrimônio líquido, retorno sobre o ativo e retorno sobre as vendas, para mencionar apenas uns poucos têm sua utilidade. Mas nenhum se destina especificamente a refletir a qualidade do trabalho da empresa na implementação da estratégia. Entra em cena o retorno sobre a gestão (return on management - ROM), um novo índice que determina o rendimento dos recursos mais escassos da empresa: o tempo e a energia dos gerentes. Ao contrário dos demais índices, o ROM é uma estimativa aproximada, não uma porcentagem exata. Todavia, como os outros índices tradicionais, ele resulta de uma fórmula em que o quociente é maximizado pelo aumento do numerador e pela redução do denominador:
Liberação de energia organizacional produtiva / Investimento de tempo e atenção gerencial
O conhecimento dos fatores organizacionais que prejudicam ou favorecem a energia produtiva da empresa ajudará os gerentes a calcular o valor do resultado aproximado dessa fórmula.
Os autores sugerem que as empresas analisem cinco fatores - a que se referem como os "cinco testes secos" - para a estimativa desse indicador: Os empregados sabem quais oportunidades não contribuem diretamente para a missão estratégica da empresa? Os gerentes sabem o que será necessário para determinar o fracasso da empresa? Os gerentes são capazes de se lembrar dos principais indicadores de diagnóstico com relativa facilidade? A organização está a salvo de naufrágio num mar de papéis e processos? Todos os empregados estão atentos para os mesmos indicadores de desempenho observados pelos chefes? Se o gerente responder afirmativamente a essas perguntas, o ROM provavelmente será alto. Se a resposta for negativa para algumas, o ROM talvez seja baixo, significando que os gerentes precisam melhorar a comunicação com os empregados sobre as tarefas em que devem concentrar esforços.
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Praticamente todos os gerentes têm uma história sobre alguma estratégia brilhante que não foi para a frente. Embora contasse com o apoio geral, prossegue o relato, a estratégia de algum modo nunca foi implementada. Ou talvez a estratégia tenha sido colocada em prática - mas de maneira atabalhoada. Essas histórias sempre parecem terminar do mesmo modo: frustração, perda de oportunidades, crises ocasionais - e quase sempre na mais completa confusão. Muitos gerentes perguntam a si mesmos por que será que uma porcentagem tão elevada das estratégias mais razoáveis, mais analíticas e mais implementáveis nunca evoluíram dos conceitos à realidade.
A resposta está nos próprios gerentes - ou, mais especificamente, na maneira como os gerentes direcionam sua energia. A energia gerencial é o recurso mais importante e mais escasso das organizações, sobretudo nestes dias de oportunidades sem fronteiras. Novas oportunidades parecem pipocar a toda hora como resultado da queda de barreiras comerciais, da emergência de novos mercados e de avanços tecnológicos revolucionários - enfim, todo um conjunto de fatores que concorrem pelo tempo e pela atenção gerencial e congestionam sua agenda.
Mas se a energia gerencial estiver mal direcionada ou excessivamente dispersa entre muitas oportunidades, mesmo as melhores estratégias têm poucas chances de ser implementadas e convertidas em valor. Esse fato simples impulsiona a tarefa mais formidável e mais importante das empresas de hoje: assegurarse de que os gerentes estão canalizando sua energia para os projetos e temas adequados. Sim, na teoria soa bastante lógico, mas na batalha organizacional superenergizada e de alta intensidade, talvez nada seja mais difícil do que concentrar-se a si próprio e a organização - na estratégia pura e simples.
O que fazer? Recomendamos que os gerentes utilizem um novo indicador de desempenho. Nós o chamamos retorno sobre a gestão (return on management - ROM), que se expressa por meio da seguinte equação:
ROM= Liberação de energia organizacional produtiva / Investimento de tempo e atenção gerencial
Como seus primos, o retorno sobre o patrimônio líquido e o retorno sobre o ativo, o ROM avalia o período de retorno do investimento em recursos escassos - neste caso, o tempo e a atenção gerencial. Indica a qualidade do trabalho dos gerentes na opção entre cursos de ação alternativos para a distribuição ótima desse ativo. O índice responde à pergunta: estamos obtendo o máximo de retorno para cada hora do dia que investimos na implementação da estratégia empresarial?
Mas primeiro as primeiras coisas. O ROM não é uma fórmula quantitativa, pois não gera um número ou uma porcentagem específica. Ao contrário, é um indicador qualitativo. O numerador, o denominador e o quociente são estimativas de valores que os gerentes devem interpretar mentalmente e no íntimo.
O resultado do ROM é direcional. Como todos os índices de retorno quantitativos, o ROM é maximizado pelo aumento do numerador e/ou pela redução do denominador. Mediante a aplicação da fórmula, os gerentes são capazes de calcular se o respectivo ROM é alto, médio ou baixo. É uma medida aproximada, mas descobrimos que os executivos que compreendem o valor 7
do ROM dispõem de poderosa ferramenta para a compreensão e mudança da situação.
o ROM indica o retorno sobre o investimento dos recursos mais escassos de uma empresa - o tempo e a atenção dos gerentes.
A título de exemplo de como funciona o ROM, considere o caso de duas organizações. A primeira é uma pequena empresa de consultoria sediada em Boston - vamos denominá-Ia Automation Consulting Services - que começou com uma estratégia clara de especialização em tecnologia industria1.1 A partir de sua base de conhecimentos, cresceu rapidamente e logo se expandiu para quatro escritórios. Contudo, sete anos após a fundação, a empresa enfrentava grave crise. Num dos escritórios, descobriu-se que, para cumprir as metas orçamentárias, o pessoal cobrava em duplicidade dos clientes. Noutro escritório, a gerência não detectou em tempo a queda no volume de negócios gerados por três dos maiores clientes da indústria automobilística, situação que deixava na ociosidade boa parte dos profissionais. Num terceiro escritório, a incursão nos mares inexpIorados da auto mação da biblioteca de um cliente acarretou perdas financeiras e gerou uma situação constrangedora, quando a empresa descobriu que não dispunha das qualificações técnicas para cumprir O contrato.
Em termos simples, a empresa estava em vias de desintegração. Os gerentes dispersavam energia em muitos projetos, clientes e metas, sem definir prioridades. Em determinada época, a empresa possuíra uma estratégia sólida e concentrada: crescimento por meio do fornecimento aos clientes de tecnologia industrial no estado-da-arte. Mas os gerentes permitiram que as muitas oportunidades com que se deparava a empresa desviassem seus esforços da implementação da estratégia. Assim, a liberação de energia organizacional produtiva era extremamente baixa, mas o tempo gerencial investido era muito alto. O ROM da empresa era desalentador.
Em contraste, a Automatic Data Processing (ADP) - uma grande empresa de processamento de banco de dados, com sede em Roseland, New Jersey - é o exemplo típico de organização em que os gerentes compreendem o valor da concentração de energia em torno de projetos que reforcem diretamente a estratégia da empresa. Por meio de uma lista de verificação rigorosa para avaliar se os projetos são compatíveis com a estratégia e mediante a divulgação clara das prioridades da organização, a ADP completou 143 trimestres consecutivos de crescimento de dois dígitos no lucro por ação, recorde não igualado por qualquer outra empresa com ações negociadas na Bolsa de Valores de Nova York. Não admira que o ROM da ADP seja estratosférico.
A diferenciação entre as duas empresas é nítida: na ADP a energia gerencial converge para prioridades estratégicas de nitidez cristalina, apenas durante o período de tempo suficiente para a obtenção de resultados. Decerto, os gerentes de ambas as organizações estão conscientes de que o mundo está repleto de oportunidades de negócios; mas os da ADP também sabem que existem apenas tantas horas no dia e somente tantos gerentes disponíveis. Como todos os executivos com alto ROM, eles perceberam que as organizações prosperam quando seus líderes e os que trabalham para eles - são disciplinados na maneira como consomem o tempo. Em vez de tentar conquistar todas as bandeiras, como a Automation Consulting Services, exercem opções difíceis sobre onde concentrarão energia e, mais importante, sobre onde não desperdiçarão esforços. Essa clareza de propósitos converte todo esforço em energia produtiva e impele a estratégia da sala do conselho para o mercado de produtos e serviços.
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