Construindo o balanced scorecard
Cada organização é única e, em conseqüência, adota sua própria trajetória para a construção do balanced scorecard. Na Apple e na AMD, por exemplo, executivos seniores de finanças ou de desenvolvimento de negócios, intimamente familiarizados com o pensamento estratégico do grupo da alta administração, construíram o scorecard inicial, sem deliberações muito amplas. Na Rockwater, porém, a alta administração ainda precisou definir com precisão a estratégia organizacional e sobretudo as principais alavancas que impulsionam e mensuram o êxito estratégico.
Empresas como a Rockwater podem adotar um plano de desenvolvimento sistemático para criar o balanced scorecard e estimular o comprometimento entre os gerentes seniores e de nível médio. Apresentamos a seguir o perfil de um projeto típico:
1. Preparação
A organização deve primeiro definir a unidade de negócios para a qual seja adequado um scorecard de alto nível. Em geral, o scorecard é apropriado para uma unidade de negócios que tenha seus próprios clientes, canais de distribuição, instalações de produção e indicadores de desempenho financeiro.
2. Entrevistas: Primeira rodada
Cada gerente sênior da unidade de negócios - geralmente entre 6 e 12 executivos - recebe material de apoio sobre o balanced scorecard, além de documentos internos que descrevem a visão, a missão e a estratégia da empresa. O facilitador do balanced scorecard (ou um consultor externo ou o executivo da empresa responsável pela organização do programa) realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos com cada um dos gerentes seniores para obter sua contribuição sobre os objetivos estratégicos da empresa e propostas preliminares sobre os indicadores do balanced scorecard. O facilitador também pode entrevistar alguns dos principais acionistas, para conhecer suas expectativas referentes ao desempenho financeiro da unidade de negócios, assim como alguns dos clientes mais importantes, para conhecer suas expectativas quanto ao desempenho dos seus fornecedores de alto nível.
3. Workshop Executivo: Primeira rodada
A equipe de gerentes seniores se reúne com o facilitador para a análise do processo de desenvolvimento do scorecard. (Ver quadro "Comece conectando as mensurações à estratégia".) Durante
o workshop, o grupo debate as declarações de missão e estratégia propostas, até chegar-se ao consenso. Em seguida, o grupo passa das declarações de missão e estratégia para a resposta à seguinte pergunta: "Se a visão e a estratégia forem bem-sucedidas, como o desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos organizacionais internos e para a capacidade de inovar, crescer e melhorar?"
Nesta altura, talvez seja o caso de apresentar videotapes de entrevistas com representantes dos acionistas e dos clientes, para oferecer perspectivas externas ao processo decisório. Após a definição dos fatores críticos de sucesso, o grupo formula um balanced scorecard preliminar, contendo indicadores operacionais para os objetivos estratégicos. Freqüentemente, o grupo propõe muito mais do que quatro ou cinco indicadores para cada perspectiva. Agora, o estreitamento das opções não é importante, embora talvez. caiba algum processo de votação para verificar se os indicadores propostos são considerados de alta ou baixa prioridade pelo grupo.
4. Entrevistas: Segunda rodada
O facilitador revisa, consolida e documenta os resultados do workshop executivo e entrevista cada gerente sênior sobre o balanced scorecard experimental, além de buscar opiniões sobre temas referentes à implementação do scorecard.
5. Workshop Executivo: Segunda rodada
Um segundo workshop, envolvendo a equipe gerencial sênior, seus subordinados diretos e um número maior de gerentes de nível médio, debate as declarações de visão e estratégia e o scorecard experimenta. Os participantes, trabalhando em grupos, comentam os indicadores propostos, vinculam os vários programas de mudança em andamento aos indicadores e iniciam odesenvolvimento do plano de implementação. No final do workshop, pede-se aos participantes que formulem objetivos distendidos para cada um dos indicadores propostos, inclusive metas de índices de melhoria.
6. Workshop executivo: Terceira rodada
A equipe executiva sênior se reúne novamente para chegar a um consenso final sobre a visão, os objetivos e os indicadores propostos nos primeiros dois workshops; para definir objetivos distendidos referentes a cada indicador do scorecard; e para identificar programas de ação preliminares que assegurem o cumprimento das metas. A equipe deve concordar quanto ao programa de implementação, abrangendo a divulgação do scorecard entre os empregados, a integração do scorecard na filosofia gerencial e o desenvolvimento de um sistema de informação em apoio ao scorecard.
7.lmplementação
Uma equipe constituída especificamente para essa finalidade desenvolve o plano de implementação do scorecard, incluindo a conexão dos indicadores a bancos de dados e sistemas de informação, a divulgação do scorecard em toda a organização e o estímulo e facilitação do desenvolvimento de indicadores de segundo nível para as unidades descentralizadas. Como resultado desse processo, por exemplo, talvez se desenvolva todo um novo sistema de informações gerenciais que vincule os indicadores de alto nível da unidade operacional com as medidas mais concretas do pessoal de produção e das áreas operacionais.
8. Revisões periódicas
A cada trimestre ou mês, prepara-se um relatório de informações sobre os indicadores do balanced scorecard destinados à alta administração, para fins de análise e posterior discussão com os gerentes das divisões e departamentos descentralizados. Os indicadores do balanced scorecard são revistos anualmente, como parte dos processos de planejamento estratégico, definição de metas e alocação de recursos.
O Impacto do Scorecard sobre os Relatórios Externos
Vários gerentes perguntam se o balanced scorecard se aplica aos relatórios externos. Se o scorecard é de fato um vetor do desempenho de longo prazo, suas informações não seriam relevantes para a comunidade de investimentos?
Na realidade, o scorecard não se adaptaria com facilidade à comunidade de investimentos. O scorecard faz sentido sobretudo para as unidades de negócios e divisões com estratégias bem-definidas. Muitas empresas têm várias divisões, cada uma com sua própria missão e estratégia, cujos scorecards não podem ser incorporados num scorecard corporativo geral. E se o scorecard de fato oferece uma visão profunda da estratégia da unidade, as informações e mesmo os indicadores em uso talvez sejam bancos de dados altamente sensíveis, capazes de fornecer informações valiosas para os concorrentes. No entanto, ainda mais importante, como inovação relativamente recente, o scorecard deveria primeiro beneficiar-se de vários anos de experiência dentro das empresas, antes de converter-se em parte sistemática dos relatórios para o público externo.
Mesmo que o scorecard em si fosse mais compatível com as informações destinadas ao público externo, a própria comunidade financeira mostra hoje pouco interesse em migrar dos relatórios financeiros para os relatórios estratégicos. O presidente de uma empresa acha que a comunidade financeira desconfia dos princípios básicos do scorecard: "Usamos mais o scorecard com nossos clientes do que com nossos investidores. A comunidade financeira se mostra céptica sobre os indicadores de longo prazo e às vezes nos falam de algumas provas empíricas de correlação negativa entre preços das ações e ênfase na qualidade total e nos processos internos."
No entanto,a comunidade de investimentos começa a concentrar"se em alguns indicadores críticos sobre o desempenho dos produtos. Seria esse um sinal preliminar de um deslocamento para o pensamento estratégico?
Cada organização é única e, em conseqüência, adota sua própria trajetória para a construção do balanced scorecard. Na Apple e na AMD, por exemplo, executivos seniores de finanças ou de desenvolvimento de negócios, intimamente familiarizados com o pensamento estratégico do grupo da alta administração, construíram o scorecard inicial, sem deliberações muito amplas. Na Rockwater, porém, a alta administração ainda precisou definir com precisão a estratégia organizacional e sobretudo as principais alavancas que impulsionam e mensuram o êxito estratégico.
1. Preparação
A organização deve primeiro definir a unidade de negócios para a qual seja adequado um scorecard de alto nível. Em geral, o scorecard é apropriado para uma unidade de negócios que tenha seus próprios clientes, canais de distribuição, instalações de produção e indicadores de desempenho financeiro.
2. Entrevistas: Primeira rodada
Cada gerente sênior da unidade de negócios - geralmente entre 6 e 12 executivos - recebe material de apoio sobre o balanced scorecard, além de documentos internos que descrevem a visão, a missão e a estratégia da empresa. O facilitador do balanced scorecard (ou um consultor externo ou o executivo da empresa responsável pela organização do programa) realiza entrevistas de aproximadamente 90 minutos com cada um dos gerentes seniores para obter sua contribuição sobre os objetivos estratégicos da empresa e propostas preliminares sobre os indicadores do balanced scorecard. O facilitador também pode entrevistar alguns dos principais acionistas, para conhecer suas expectativas referentes ao desempenho financeiro da unidade de negócios, assim como alguns dos clientes mais importantes, para conhecer suas expectativas quanto ao desempenho dos seus fornecedores de alto nível.
3. Workshop Executivo: Primeira rodada
A equipe de gerentes seniores se reúne com o facilitador para a análise do processo de desenvolvimento do scorecard. (Ver quadro "Comece conectando as mensurações à estratégia".) Durante
o workshop, o grupo debate as declarações de missão e estratégia propostas, até chegar-se ao consenso. Em seguida, o grupo passa das declarações de missão e estratégia para a resposta à seguinte pergunta: "Se a visão e a estratégia forem bem-sucedidas, como o desempenho será diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos organizacionais internos e para a capacidade de inovar, crescer e melhorar?"
Nesta altura, talvez seja o caso de apresentar videotapes de entrevistas com representantes dos acionistas e dos clientes, para oferecer perspectivas externas ao processo decisório. Após a definição dos fatores críticos de sucesso, o grupo formula um balanced scorecard preliminar, contendo indicadores operacionais para os objetivos estratégicos. Freqüentemente, o grupo propõe muito mais do que quatro ou cinco indicadores para cada perspectiva. Agora, o estreitamento das opções não é importante, embora talvez. caiba algum processo de votação para verificar se os indicadores propostos são considerados de alta ou baixa prioridade pelo grupo.
4. Entrevistas: Segunda rodada
O facilitador revisa, consolida e documenta os resultados do workshop executivo e entrevista cada gerente sênior sobre o balanced scorecard experimental, além de buscar opiniões sobre temas referentes à implementação do scorecard.
5. Workshop Executivo: Segunda rodada
Um segundo workshop, envolvendo a equipe gerencial sênior, seus subordinados diretos e um número maior de gerentes de nível médio, debate as declarações de visão e estratégia e o scorecard experimenta. Os participantes, trabalhando em grupos, comentam os indicadores propostos, vinculam os vários programas de mudança em andamento aos indicadores e iniciam odesenvolvimento do plano de implementação. No final do workshop, pede-se aos participantes que formulem objetivos distendidos para cada um dos indicadores propostos, inclusive metas de índices de melhoria.
6. Workshop executivo: Terceira rodada
A equipe executiva sênior se reúne novamente para chegar a um consenso final sobre a visão, os objetivos e os indicadores propostos nos primeiros dois workshops; para definir objetivos distendidos referentes a cada indicador do scorecard; e para identificar programas de ação preliminares que assegurem o cumprimento das metas. A equipe deve concordar quanto ao programa de implementação, abrangendo a divulgação do scorecard entre os empregados, a integração do scorecard na filosofia gerencial e o desenvolvimento de um sistema de informação em apoio ao scorecard.
7.lmplementação
Uma equipe constituída especificamente para essa finalidade desenvolve o plano de implementação do scorecard, incluindo a conexão dos indicadores a bancos de dados e sistemas de informação, a divulgação do scorecard em toda a organização e o estímulo e facilitação do desenvolvimento de indicadores de segundo nível para as unidades descentralizadas. Como resultado desse processo, por exemplo, talvez se desenvolva todo um novo sistema de informações gerenciais que vincule os indicadores de alto nível da unidade operacional com as medidas mais concretas do pessoal de produção e das áreas operacionais.
8. Revisões periódicas
A cada trimestre ou mês, prepara-se um relatório de informações sobre os indicadores do balanced scorecard destinados à alta administração, para fins de análise e posterior discussão com os gerentes das divisões e departamentos descentralizados. Os indicadores do balanced scorecard são revistos anualmente, como parte dos processos de planejamento estratégico, definição de metas e alocação de recursos.
O Impacto do Scorecard sobre os Relatórios Externos
Vários gerentes perguntam se o balanced scorecard se aplica aos relatórios externos. Se o scorecard é de fato um vetor do desempenho de longo prazo, suas informações não seriam relevantes para a comunidade de investimentos?
Na realidade, o scorecard não se adaptaria com facilidade à comunidade de investimentos. O scorecard faz sentido sobretudo para as unidades de negócios e divisões com estratégias bem-definidas. Muitas empresas têm várias divisões, cada uma com sua própria missão e estratégia, cujos scorecards não podem ser incorporados num scorecard corporativo geral. E se o scorecard de fato oferece uma visão profunda da estratégia da unidade, as informações e mesmo os indicadores em uso talvez sejam bancos de dados altamente sensíveis, capazes de fornecer informações valiosas para os concorrentes. No entanto, ainda mais importante, como inovação relativamente recente, o scorecard deveria primeiro beneficiar-se de vários anos de experiência dentro das empresas, antes de converter-se em parte sistemática dos relatórios para o público externo.
Mesmo que o scorecard em si fosse mais compatível com as informações destinadas ao público externo, a própria comunidade financeira mostra hoje pouco interesse em migrar dos relatórios financeiros para os relatórios estratégicos. O presidente de uma empresa acha que a comunidade financeira desconfia dos princípios básicos do scorecard: "Usamos mais o scorecard com nossos clientes do que com nossos investidores. A comunidade financeira se mostra céptica sobre os indicadores de longo prazo e às vezes nos falam de algumas provas empíricas de correlação negativa entre preços das ações e ênfase na qualidade total e nos processos internos."
No entanto,a comunidade de investimentos começa a concentrar"se em alguns indicadores críticos sobre o desempenho dos produtos. Seria esse um sinal preliminar de um deslocamento para o pensamento estratégico?
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