"O céu é o limite", eis como um executivo sênior descreve o processo de planejamento de longo prazo de sua empresa. A mesma afirmação seria adequada a muitas outras organizações, pois seus sistemas gerenciais baseados em critérios financeiros não conectam os programas de mudança e a alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo.
O problema é que a maioria das organizações dispõe de unidades organizacionais e procedimentos operacionais específicos para fins de planejamento estratégico, alocação de recursos e elaboração de orçamentos. Para o desenvolvimento dos planos estratégicos, os executivos seniores se retiram anualmente do local de trabalho e se envolvem em vários dias de discussões ativas, sob a orientação de gerentes seniores de planejamento e desenvolvimento ou de consultores externos. O produto desses exercícios é um plano estratégico que define onde a empresa almeja (ou apenas espera, orando com fervor) estar em três, cinco ou dez anos. Em seguida, quase sempre, esses planos repousam nas prateleiras executivas durante os doze meses seguintes.
Enquanto isso, um processo à parte de elaboração de orçamentos e alocação de recursos, conduzido pelo pessoal de finanças, define as metas financeiras de receita, despesas, lucro e investimentos para o exercício seguinte. O orçamento daí resultante consiste quase inteiramente em números financeiros que geralmente têm pouca relação com as metas do plano estratégico.
A construção do scorecard capacita a empresa a conectar os orçamentos financeiros às metas estratégicas.
Quais os documentos analisados pelos gerentes em suas reuniões mensais e trimestrais durante o ano? Em geral, apenas os do orçamento, pois as revisões periódicas se concentram na comparação do real com o orçado para todos os itens do orçamento. Quando se volta a analisar o plano estratégico? Provavelmente durante a próxima reunião anual fora do local de trabalho, quando os gerentes seniores desenvolvem um novo conjunto de planos de três, cinco e dez anos.
O exercício em si de criação do balanced scorecard força as empresas a integrar os processos de planejamento estratégico e elaboração orçamentária, e assim ajuda a assegurar que os orçamentos suportam a estratégia. Os usuários do scorecard selecionam indicadores de progresso de todas as quatro perspectivas e definem metas para cada uma das perspectivas. Em seguida, determinam quais ações os impulsionarão em direção às metas, identificam os indicadores a serem aplicados a esses vetores das quatro perspectivas e fixam os marcos de curto prazo que registrarão o progresso ao longo da trajetória estratégica selecionada. Assim, a construção do scorecard capacita a empresa a conectar os orçamentos financeiros às metas estratégicas.
Por exemplo, uma divisão da Style Company (nome fictício) comprometeu-se com a realização de meta aparentemente impossível definida pelo CEO: dobrar a receita em cinco anos. As previsões do então vigente plano estratégico da organização estavam US$l bilhão aquém desse objetivo. Após a análise de vários cenários, os gerentes da divisão concordaram quanto a aumentos específicos em cinco diferentes vetores de desempenho: quantidade de novas lojas abertas, número de novos clientes atraídos para as lojas novas e existentes, porcentagem de clientes em cada loja que efetivamente tornaram-se compradores, proporção da retenção de clientes existentes e vendas médias por cliente.
Ao ajudarem a definir os principais vetores de crescimento da receita e ao se comprometerem com as metas de cada indicador, os gerentes da divisão acabaram ficando à vontade com a meta ambiciosa do CEO.
O processo de construção do balanced scorecard - esclarecendo os objetivos estratégicos e em seguida identificando os poucos vetores críticos - também cria um referencial para o gerenciamento dos vários programas de mudança da organização. Essas iniciativas - reengenharia, empowerment dos empregados, gestão baseada no tempo e gestão da qualidade total, entre outros - prometem produzir resultados, mas também competem entre si pelos recursos escassos, inclusive o mais escasso de todos os recursos: o tempo e atenção dos gerentes seniores.
Logo após a fusão que lhe deu origem, o Metro Bank, por exemplo, lançou mais de 70 programas diferentes. Essas iniciativas tinham o objetivo de produzir uma instituição mais competitiva e bem-sucedida, mas se integravam de maneira inadequada na estratégia geral. Após o desenvolvimento do balanced scorecard, os gerentes do Metro Bank abandonaram muitos desses programas - como certa campanha de marketing voltada para indivíduos com patrimônio pessoal muito elevado - e consolidaram os demais em iniciativas mais bem alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Por exemplo, os gerentes substituíram um programa destinado a melhorar o baixo nível das habilidades de vendas por outro mais ambicioso que almejava retreinar o pessoal de vendas, para que se tornassem assessores financeiros confiáveis, capazes de vender uma ampla gama de novos produtos aos três segmentos de clientes-alvo. O banco efetuou as duas mudanças porque o scorecard criou condições para que desenvolvesse melhor compreensão dos programas necessários à realização dos objetivos estratégicos.
Após a definição da estratégia e a identificação dos vetores, o scorecard influencia os gerentes a se concentrarem na melhoria ou reengenharia dos processos mais importantes para o sucesso estratégico da organização. Essa é a maneira como o scorecard conecta e alinha com maior clareza a ação com a estratégia.
O passo final na conexão da estratégia com a ação é a definição de metas específicas de curto prazo, ou marcos, para os indicadores do balanced scorecard. Os marcos são expressões tangíveis das expectativas dos gerentes sobre quando e com que intensidade os programas em andamento afetarão os indicadores.
Ao definirem marcos, os gerentes estão expandindo o processo orçamentário tradicional para incorporar metas estratégicas, assim como financeiras. O planejamento financeiro detalhado continua importante, mas as metas financeiras consideradas isoladamente ignoram as três outras perspectivas do balanced scorecard.
Ao integrarem os processos de planejamento e de orçamento, os executivos continuam a orçar o desempenho financeiro de curto prazo, mas também introduzem metas de curto prazo para os indicadores das perspectivas dos clientes, dos processos organizacionais internos, e de aprendizado e crescimento. Com a fixação desses marcos, os gerentes têm condições de testar continuamente não só a teoria subjacente à estratégia, como também a implementação da estratégia.
No final do processo de planejamento de negócios, os gerentes devem ter definido metas para os objetivos de longo prazo que gostariam de alcançar nas quatro perspectivas do scorecard; devem ter identificado as iniciativas estratégicas necessárias e alocado os recursos exigidos por tais iniciativas; também devem ter fixado os marcos dos indicadores que registram o progresso na consecução das metas estratégicas.
Enquanto isso, um processo à parte de elaboração de orçamentos e alocação de recursos, conduzido pelo pessoal de finanças, define as metas financeiras de receita, despesas, lucro e investimentos para o exercício seguinte. O orçamento daí resultante consiste quase inteiramente em números financeiros que geralmente têm pouca relação com as metas do plano estratégico.
A construção do scorecard capacita a empresa a conectar os orçamentos financeiros às metas estratégicas.
Quais os documentos analisados pelos gerentes em suas reuniões mensais e trimestrais durante o ano? Em geral, apenas os do orçamento, pois as revisões periódicas se concentram na comparação do real com o orçado para todos os itens do orçamento. Quando se volta a analisar o plano estratégico? Provavelmente durante a próxima reunião anual fora do local de trabalho, quando os gerentes seniores desenvolvem um novo conjunto de planos de três, cinco e dez anos.
O exercício em si de criação do balanced scorecard força as empresas a integrar os processos de planejamento estratégico e elaboração orçamentária, e assim ajuda a assegurar que os orçamentos suportam a estratégia. Os usuários do scorecard selecionam indicadores de progresso de todas as quatro perspectivas e definem metas para cada uma das perspectivas. Em seguida, determinam quais ações os impulsionarão em direção às metas, identificam os indicadores a serem aplicados a esses vetores das quatro perspectivas e fixam os marcos de curto prazo que registrarão o progresso ao longo da trajetória estratégica selecionada. Assim, a construção do scorecard capacita a empresa a conectar os orçamentos financeiros às metas estratégicas.
Por exemplo, uma divisão da Style Company (nome fictício) comprometeu-se com a realização de meta aparentemente impossível definida pelo CEO: dobrar a receita em cinco anos. As previsões do então vigente plano estratégico da organização estavam US$l bilhão aquém desse objetivo. Após a análise de vários cenários, os gerentes da divisão concordaram quanto a aumentos específicos em cinco diferentes vetores de desempenho: quantidade de novas lojas abertas, número de novos clientes atraídos para as lojas novas e existentes, porcentagem de clientes em cada loja que efetivamente tornaram-se compradores, proporção da retenção de clientes existentes e vendas médias por cliente.
Ao ajudarem a definir os principais vetores de crescimento da receita e ao se comprometerem com as metas de cada indicador, os gerentes da divisão acabaram ficando à vontade com a meta ambiciosa do CEO.
O processo de construção do balanced scorecard - esclarecendo os objetivos estratégicos e em seguida identificando os poucos vetores críticos - também cria um referencial para o gerenciamento dos vários programas de mudança da organização. Essas iniciativas - reengenharia, empowerment dos empregados, gestão baseada no tempo e gestão da qualidade total, entre outros - prometem produzir resultados, mas também competem entre si pelos recursos escassos, inclusive o mais escasso de todos os recursos: o tempo e atenção dos gerentes seniores.
Logo após a fusão que lhe deu origem, o Metro Bank, por exemplo, lançou mais de 70 programas diferentes. Essas iniciativas tinham o objetivo de produzir uma instituição mais competitiva e bem-sucedida, mas se integravam de maneira inadequada na estratégia geral. Após o desenvolvimento do balanced scorecard, os gerentes do Metro Bank abandonaram muitos desses programas - como certa campanha de marketing voltada para indivíduos com patrimônio pessoal muito elevado - e consolidaram os demais em iniciativas mais bem alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa. Por exemplo, os gerentes substituíram um programa destinado a melhorar o baixo nível das habilidades de vendas por outro mais ambicioso que almejava retreinar o pessoal de vendas, para que se tornassem assessores financeiros confiáveis, capazes de vender uma ampla gama de novos produtos aos três segmentos de clientes-alvo. O banco efetuou as duas mudanças porque o scorecard criou condições para que desenvolvesse melhor compreensão dos programas necessários à realização dos objetivos estratégicos.
Após a definição da estratégia e a identificação dos vetores, o scorecard influencia os gerentes a se concentrarem na melhoria ou reengenharia dos processos mais importantes para o sucesso estratégico da organização. Essa é a maneira como o scorecard conecta e alinha com maior clareza a ação com a estratégia.
O passo final na conexão da estratégia com a ação é a definição de metas específicas de curto prazo, ou marcos, para os indicadores do balanced scorecard. Os marcos são expressões tangíveis das expectativas dos gerentes sobre quando e com que intensidade os programas em andamento afetarão os indicadores.
Ao definirem marcos, os gerentes estão expandindo o processo orçamentário tradicional para incorporar metas estratégicas, assim como financeiras. O planejamento financeiro detalhado continua importante, mas as metas financeiras consideradas isoladamente ignoram as três outras perspectivas do balanced scorecard.
Ao integrarem os processos de planejamento e de orçamento, os executivos continuam a orçar o desempenho financeiro de curto prazo, mas também introduzem metas de curto prazo para os indicadores das perspectivas dos clientes, dos processos organizacionais internos, e de aprendizado e crescimento. Com a fixação desses marcos, os gerentes têm condições de testar continuamente não só a teoria subjacente à estratégia, como também a implementação da estratégia.
No final do processo de planejamento de negócios, os gerentes devem ter definido metas para os objetivos de longo prazo que gostariam de alcançar nas quatro perspectivas do scorecard; devem ter identificado as iniciativas estratégicas necessárias e alocado os recursos exigidos por tais iniciativas; também devem ter fixado os marcos dos indicadores que registram o progresso na consecução das metas estratégicas.
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