"Com o balanced scorecard", disse-nos o CEO de uma empresa de engenharia, "sou capaz de testar continuamente minha estratégia. É como a execução de uma pesquisa em tempo real". Esse é exatamente o recurso que o scorecard deve proporcionar aos gerentes seniores: a capacidade de saber a qualquer momento do esforço de implementação se a estratégia está de fato funcionando e, em caso negativo, por quê.
Os primeiros processos gerenciais - tradução da visão, comunicação e conexão, e planejamento de negócios - são vitais para a implementação da estratégia, mas não são suficientes num mundo imprevisível. Juntos, eles constituem um importante processo de aprendizado de loop único, no sentido de que o objetivo permanece constante, e qualquer desvio da trajetória planejada é visto como defeito a ser corrigido. Esse processo de Ioop único não exige nem mesmo facilita o exame da estratégia ou das técnicas adotadas para sua implementação; à luz das condições vigentes.
Hoje, a maioria das empresas opera em ambientes turbulentos, com estratégias complexas que, embora válidas quando foram desenvolvidas, talvez se tornem inadequadas com a mudança das condições dos negócios. Nesse tipo de contexto, no qual surgem a toda hora novas ameaças e oportunidades, as empre-
sas devem tornar-se capazes do que Chris Argyris chamou de aprendizado de loop duplo - aquele que produz mudanças nos pressupostos e teorias das pessoas sobre as relações de causa e efeito. (Ver "Teaching Smart People How to Learn", Harvard Business Review, maio-junho de 1991.)
As revisões do orçamento e outras ferramentas gerenciais de base financeira não envolvem os executivos seniores no aprendizado de loop duplo - primeiro, porque essas ferramentas abordam o desempenho apenas sob uma perspectiva e, depois, porque não proporcionam o aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se fundamenta a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários.
O balanced scorecard fornece três elementos essenciais ao aprendizado estratégico. Primeiro, desenvolve a visão compartilhada da empresa, definindo em termos operacionais claros os resultados que a empresa está procurando alcançar como equipe. O scorecard comunica um modelo holista que interliga os esforços e realizações individuais com os objetivos das unidades de negócios.
Segundo, o scorecard proporciona o imprescindível sistema de feedback estratégico. A estratégia de negócios pode ser vista como um conjunto de hipóteses sobre relações de causa e efeito. O sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar e modificar as hipóteses embutidas na estratégia da unidade de negócios. Ao fixar metas de curto prazo, ou marcos, no processo de planejamento de negócios, os executivos estão prognosticando as relações entre as mudanças nos vetares de desempenho e as variações daí decorrentes em uma ou mais metas específicas. Por exemplo, os executivos no Metro Bank estimaram o tempo necessário para melhorar o treinamento e a disponibilidade de sistemas de informação para que os empregados tivessem condições de vender com eficácia os vários produtos financeiros aos clientes existentes e novos. Também estimaram a magnitude do efeito desse aumento na capacidade de vendas.
Outra organização tentou validar suas hipóteses de relações de causa e efeito no balanced scorecard, mensurando a força dos ) elos entre os indicadores das várias perspectivas. (Ver o quadro
"Como Certa Empresa Conectou os Indicadores das Quatro Perspectivas.) A empresa descobriu correlações significativas entre moral dos empregados, indicador da perspectiva de aprendizado e crescimento, e satisfação dos clientes, importante indicador da perspectiva dos clientes. A satisfação dos clientes, por sua vez, se correlacionava com o pagamento mais rápido das faturas - relação que gerava substancial redução em contas a receber e, assim, maior retorno sobre o capital investido. A empresa também descobriu correlações entre moral dos empregados e quantidade de sugestões apresentadas pelos empregados (dois indicadores de aprendizado e crescimento), assim como entre o aumento da quantidade de sugestões e a redução do volume de retrabalho (indicador do processo organizacional interno).
A comprovação dessas fortes correlações ajuda a confirmar a estratégia de negócios da empresa. No entanto, se com o tempo não se constatam as correlações esperadas, isso seria um indício para os executivos de que a teoria subjacente à estratégia da unidade talvez não esteja funcionando conforme as expectativas.
Sobretudo nas grandes organizações, o acúmulo de dados suficientes para documentar correlações e causações significativas entre os indicadores do balanced scorecard às vezes demora muito tempo - meses ou anos. A curto prazo, a avaliação do impacto estratégico pelos gerentes talvez tenha de basear-se em julgamentos qualitativos e subjetivos. Todavia, no final, à medida que se acumulam as provas, as empresas conseguem efetuar estimativas em bases mais objetivas sobre as relações de causa e efeito. Mas apenas fazer com que os gerentes pensem de maneira sistemática sobre os pressupostos subjacentes à estratégia já é uma conquista em comparação com a prática predominante de decidir com fundamento em resultados operacionais de curto prazo.
Terceiro, o scorecard facilita a revisão da estratégia que, por sua vez, é essencial para o aprendizado estratégico. Tradicionalmente, as empresas usam as reuniões mensais ou trimestrais entre os executivos da corporação e das divisões para a análise dos resultados financeiros do período. As discussões concentram-se no desempenho passado e em explicações sobre as causas do
não-cumprimento dos objetivos financeiros. O balanced scorecard, com a especificação das relações causais entre vetores de desempenho e objetivos, permite que os executivos da corporação e das unidades de negócios utilizem as sessões de revisão periódicas para avaliar a validade da estratégia da unidade e a qualidade da sua execução. Se os empregados e os gerentes da unidade atuaram sobre os vetores de desempenho (retreinamento dos empregados, disponibilidade de sistemas de informações, e novos produtos e serviços financeiros, por exemplo), a incapacidade de alcançar os resultados esperados (aumento das vendas a clientes-alvo, por exemplo) é sinal de que a teoria subjacente à estratégia talvez não seja válida. O desapontamento com os números referentes às vendas talvez seja uma primeira advertência. 
Hoje, a maioria das empresas opera em ambientes turbulentos, com estratégias complexas que, embora válidas quando foram desenvolvidas, talvez se tornem inadequadas com a mudança das condições dos negócios. Nesse tipo de contexto, no qual surgem a toda hora novas ameaças e oportunidades, as empre-
sas devem tornar-se capazes do que Chris Argyris chamou de aprendizado de loop duplo - aquele que produz mudanças nos pressupostos e teorias das pessoas sobre as relações de causa e efeito. (Ver "Teaching Smart People How to Learn", Harvard Business Review, maio-junho de 1991.)
As revisões do orçamento e outras ferramentas gerenciais de base financeira não envolvem os executivos seniores no aprendizado de loop duplo - primeiro, porque essas ferramentas abordam o desempenho apenas sob uma perspectiva e, depois, porque não proporcionam o aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se fundamenta a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários.
O balanced scorecard fornece três elementos essenciais ao aprendizado estratégico. Primeiro, desenvolve a visão compartilhada da empresa, definindo em termos operacionais claros os resultados que a empresa está procurando alcançar como equipe. O scorecard comunica um modelo holista que interliga os esforços e realizações individuais com os objetivos das unidades de negócios.
Segundo, o scorecard proporciona o imprescindível sistema de feedback estratégico. A estratégia de negócios pode ser vista como um conjunto de hipóteses sobre relações de causa e efeito. O sistema de feedback estratégico deve ser capaz de testar, validar e modificar as hipóteses embutidas na estratégia da unidade de negócios. Ao fixar metas de curto prazo, ou marcos, no processo de planejamento de negócios, os executivos estão prognosticando as relações entre as mudanças nos vetares de desempenho e as variações daí decorrentes em uma ou mais metas específicas. Por exemplo, os executivos no Metro Bank estimaram o tempo necessário para melhorar o treinamento e a disponibilidade de sistemas de informação para que os empregados tivessem condições de vender com eficácia os vários produtos financeiros aos clientes existentes e novos. Também estimaram a magnitude do efeito desse aumento na capacidade de vendas.
Outra organização tentou validar suas hipóteses de relações de causa e efeito no balanced scorecard, mensurando a força dos ) elos entre os indicadores das várias perspectivas. (Ver o quadro
"Como Certa Empresa Conectou os Indicadores das Quatro Perspectivas.) A empresa descobriu correlações significativas entre moral dos empregados, indicador da perspectiva de aprendizado e crescimento, e satisfação dos clientes, importante indicador da perspectiva dos clientes. A satisfação dos clientes, por sua vez, se correlacionava com o pagamento mais rápido das faturas - relação que gerava substancial redução em contas a receber e, assim, maior retorno sobre o capital investido. A empresa também descobriu correlações entre moral dos empregados e quantidade de sugestões apresentadas pelos empregados (dois indicadores de aprendizado e crescimento), assim como entre o aumento da quantidade de sugestões e a redução do volume de retrabalho (indicador do processo organizacional interno).
A comprovação dessas fortes correlações ajuda a confirmar a estratégia de negócios da empresa. No entanto, se com o tempo não se constatam as correlações esperadas, isso seria um indício para os executivos de que a teoria subjacente à estratégia da unidade talvez não esteja funcionando conforme as expectativas.
Sobretudo nas grandes organizações, o acúmulo de dados suficientes para documentar correlações e causações significativas entre os indicadores do balanced scorecard às vezes demora muito tempo - meses ou anos. A curto prazo, a avaliação do impacto estratégico pelos gerentes talvez tenha de basear-se em julgamentos qualitativos e subjetivos. Todavia, no final, à medida que se acumulam as provas, as empresas conseguem efetuar estimativas em bases mais objetivas sobre as relações de causa e efeito. Mas apenas fazer com que os gerentes pensem de maneira sistemática sobre os pressupostos subjacentes à estratégia já é uma conquista em comparação com a prática predominante de decidir com fundamento em resultados operacionais de curto prazo.
Terceiro, o scorecard facilita a revisão da estratégia que, por sua vez, é essencial para o aprendizado estratégico. Tradicionalmente, as empresas usam as reuniões mensais ou trimestrais entre os executivos da corporação e das divisões para a análise dos resultados financeiros do período. As discussões concentram-se no desempenho passado e em explicações sobre as causas do
Os gerentes precisam levar a sério essas provas em contrário e reconsiderar as conclusões compartilhadas sobre participação de mercado, proposições de valor para os clientes, comportamento dos concorrentes e capacidades internas. O resultado dessa análise talvez seja a decisão de reafirmar a crença na estratégia vigente, mas reajustando as interligações quantitativas entre os indicadores estratégicos do balanced scorecard. Mas também podem concluir que a unidade necessita de uma estratégia diferente {exemplo de aprendizado de loop duplo), à luz dos novos conhecimentos sobre as condições de mercado e sobre as capacidades internas. De qualquer maneira, o scorecard terá estimulado os executivos-chave a melhor analisar a viabilidade da estratégia. Essa capacidade de promoção do aprendizado organizacional no nível executivo - aprendizado estratégico - é o diferencial do balanced scorecard, tornando-o de valor inestimável para os que pretendem criar um sistema gerencial estratégico.
Rumo a Novo Sistema Gerencial Estratégico
Muitas empresas adotaram os conceitos preliminares do balanced scorecard para melhorar os sistemas de mensuração do desempenho. Os resultados foram tangíveis, mas pequenos.
A utilização desses conceitos proporcionou esclarecimento, consenso e foco sobre as melhorias de desempenho almejadas.
Mais recentemente, temos visto empresas expandirem o uso do balanced scorecard, convertendo-o no fundamento de um sistema gerencial estratégico e interativo. Essas empresas estão usando o scorecard para:
a) - Esclarecer e atualizar a estratégia .
b) - Divulgar a estratégia em toda a empresa.
c) - Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia.
d) - Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e aos orçamentos anuais.
e) - Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas.
f) - Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer e melhorar a estratégia.
O balanced scorecard capacita a empresa a alinhar os processos gerenciais e concentrar toda a organização na implementação da estratégia de longo prazo. Na National Insurance, oscorecard forneceu ao CEO e aos gerentes um referencial central em torno do qual reformularam todos os componentes do sistema gerencial da empresa. E em razão das relações de causa e efeito inerentes ao referencial do scorecard, as mudanças em determinado componente do sistema reforçam as transformações anteriores em outros componentes. Assim, todas as mudanças efetuadas durante um período de 30 meses ampliaram o ímpeto que mantinha o avanço da empresa na trajetória estratégica.
Sem o balanced scorecard, a maioria das organizações é incapaz de alcançar a mesma compatibilidade entre visão estratégica e ação gerencial, nas tentativas de mudar de direção e de implementar novas estratégias e processos. O balanced scorecard fornece o referencial para gerenciar a implementação da estratégia, ao mesmo tempo em que fomenta a evolução da própria estratégia em resposta às mudanças nos ambientes competitivo, mercadológico e tecnológico da empresa.
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