Qual o salário ideal para manter o trabalhador motivado?

Sabemos que a remuneração e os incentivos fazem parte de um sistema de re­compensas com o qual a organização pode estabelecer contingências reforçadoras positivas com o intuito de que estas condições aumentem a probabilidade de que os colaboradores se comportem da forma esperada, além de propiciarem um ambiente adequado à permanência deles na empresa.

Certamente, neste ponto, você deve ter se perguntado: mas, em que medida o sa­lário é uma fonte de motivação para os colaboradores de uma empresa? Quais seriam os incentivos e recompensas mais eficientes para gerar o que chamamos de motivação no trabalho?

De acordo com Pontes (2000), ao estudarmos a evolução do pensamento admi­nistrativo, veremos que inicialmente a "Teoria da Administração Científica" procurava conciliar de forma mecanicista empresa e empregado versus produtividade e salário. Para Taylor, as fábricas poderiam se tornar mais produtivas se houvesse a simplificação das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados. Dessa forma, haveria uma maior especialização de cada trabalhador o que seria de grande valor para a em­presa. O ponto crítico da teoria de Taylor é que ele não se preocupava com a satisfação do trabalhador na realização de suas atividades laborais. Ao invés de gerar produti­vidade, a divisão do trabalho acabou por esfacelar o processo produtivo, tornando o homem uma máquina a mais e facilmente substituível.

Pontes (2000) afirmou também que os salários até aumentaram com a implanta­ção da Teoria de Taylor, mas o que se observava era uma situação caótica. Trabalhado­res insatisfeitos e desmotivados com suas atividades profissionais.

Uma análise sobre a evolução do pensamento administrativo identifica que um dos pontos críticos para o fracasso das ideias de Taylor, ao longo do tempo, foi a falta de valorização das relações sociais no ambiente de trabalho. O relacionamento social estava completamente excluído desse processo, o que acabou por gerar insatisfação ou ausência de satisfação com o trabalho. Taylor implantou suas ideias no início do século XX e, o que se observou depois, foi uma grande explosão de teorias motivacionais.

Os estudos de Hawthorne que aconteceram no final da década de 20 e início da década de 30 serviram de base para a Teoria das Relações Humanas - abordagem humanística da administração - que teve como seu maior representante, Elton Mayo. Após anos de pesquisa, Mayo afirmou que o grupo social dentro das empresas, afeta profundamente o comportamento do trabalhador. Também enfatizou que o salário isoladamente não é fator de motivação (PONTES, 2000).

Para Robbins (2002) a essência do movimento das relações humanas estava na convicção de que a chave para a produtividade reside no aumento da satisfação do trabalhador e não apenas no aumento salarial.

Neste ponto, chegamos a uma questão importante: o comportamento humano é complexo e afirmar simplesmente que o salário é a única variável que mantém o comportamento produtivo do trabalhador é um engano. Um erro, que, muitas vezes é cometido por aqueles que gerenciam as empresas.

Você pode estar se perguntando: "mas então, salário não é importante para au­mentar e manter o desempenho do trabalhador?": Sim, é. No entanto, a relação não é tão simples e direta. Conforme afirmou Hanashiro (2008, p. 117)

[ ... ] Uma concepção ampla de recompensas, representando também uma transação psicológica, sociológica, política, ética, amplia o mosaico da remuneração reconhecendo a importãncia de considerar também as recompensas não-financeiras como instrumento fundamental para obter comportamentos desejados para o atingimento dos objetivos individuais e organizacionais.

Portanto, a resposta a esta pergunta exige que compreendamos primeiramente a função que o dinheiro exerce na vida das pessoas. Sobre esta questão, Skinner (1989) apresenta uma análise complexa e de extrema importância para o Gestor de Pessoas que atua com recompensas e incentivos.

Skinner foi enfático ao falar sobre os diversos aspectos que o controle econômico exerce na vida das pessoas. O dinheiro exerce controle sobre o comportamento do indi­víduo porque é compreendido como um reforçador generalizado, ou seja, ele pode ser trocado por bens - alimento, roupas, objetos, viagens etc. Um reforçador é definido como sendo um estímulo que segue um comportamento e aumenta a probabilidade de ocor­rência futura desse comportamento. Um reforçador será generalizado quando for empare­lhado com mais de um reforçador. Outro ponto importante, aqui, é que o estado de priva­ção de um organismo será fundamental para a compreensão do valor de um reforçador.

Skinner (1989, p. 82) nos dá um exemplo importante. O autor relata que se um empre­sário quer que seus colaboradores trabalhem de forma produtiva e sem níveis de absen­teísmo ele deve se certificar de que o comportamento de trabalhar esteja sendo devida­mente reforçado, não somente com salários, mas com adequadas condições de trabalho.

Ainda de acordo com Skinner (1989), o desempenho do trabalhador é determina­do pelas contingências de reforço presente no contexto organizacional, não podemos entendê-la como sendo simplesmente resultado do salário recebido. Por exemplo, se a relação fosse direta, um colaborador que recebe por mês seria produtivo apenas nos perí­odos próximos ao pagamento e sabemos que isto 'não é verdade. Além do salário ao final do mês, existem outras contingências organizacionais que aumentam a probabilidade do colaborador continuar produzindo ao longo do mês, entre elas: consequências refor­çadoras sociais por ter um trabalho; porque a atividade executada é vivenciada por ele como sendo prazerosa uma vez que, ao desempenhar bem sua função, seu patrão o re­conhece publicamente como sendo um bom profissional e isso gera status, possibilidade de promoção etc. Por outro lado, o colaborador também poderia continuar produzindo ao longo do mês, mas o que o manteria trabalhando de maneira produtiva seria a possi­bilidade de perda de emprego. O poder de um supervisor, por exemplo, deriva de sua po­sição hierárquica e o seu poder é originado pela ameaça de demissão (SKINNER, 1989).

Skinner (1989) enfatiza o quanto este tipo de controle sobre o trabalhador é ex­tremamente prejudicial e pode gerar consequências coercitivas no ambiente organizacional. A remuneração, neste caso, serve simplesmente para criar uma condição eco­nômica padrão que pode ser retirada aversivamente com a ameaça de demissão. Se a empresa estabelece este tipo de contingência aversiva - se você não produzir então perderá o seu emprego e, juntamente com ele o seu salário, que possibilita a você comprar comida, roupas, pagar o aluguel etc. - provavelmente o que ocorrerá é que o colaborador se comportará no sentido de evitar esta situação.

Você pode ter pensado:"ao tentar evitar a perda do emprego, o colaborador irá man­ter seu ritmo de produtividade alto, o que é bom, certo?": Errado! O trabalhador continuará trabalhando, mas provavelmente não será um empregado produtivo, irá desempenhar suas funções em um ritmo mais lento, faltará sempre que possível, fará horas extras sem necessidade real, se puder irá falar mal da empresa e, na primeira oportunidade, mudará de emprego. Além disso, provavelmente, se sentirá infeliz, desmotivado, ansioso, estres­sado. O que ocorrerá é que ele irá trabalhar o suficiente para eliminar a ameaça de perda do emprego, não será um empregado que "veste a camisa" da empresa. E por decorrência disso, talvez você até precise ampliar seu quadro de colaboradores porque os empregados que têm não "dão conta" de executar o trabalho ou a rotatividade será muito alta.

Skinner (1989, p. 366) relata que "o pagamento de um salário é um avanço óbvio em relação à escravidão, mas o uso de um salário padronizado como algo que pode ser interrompido a menos que os empregados trabalhem de uma dada maneira, não representa um progresso tão grande assim":

Podemos compreender o que o autor diz avaliando que, na atualidade, mesmo diante de inovações na área de Gestão de Pessoas o comportamento de trabalhar que está sob controle econômico acaba por gerar situações aversivas ao trabalhador. Skinner (1989, p. 368) coloca um exemplo bastante interessante: "Quando um operário aceita ou rejeita uma oferta de trabalho pode-se dizer que está comparando reforça­dores positivos e negativos. O empregador faz uma comparação semelhante": Aqui, neste caso, Skinner está se referindo a relação trabalhador-empregador como uma relação em duas vias. Tanto um quanto outro fazem o balanço entre contingências reforçadoras e aversivas ao fechar uma proposta de trabalho. Dito de maneira mais informal, para ambos há uma relação de custo-benefício.

Se houver equilíbrio entre as situações de conflito vivenciadas tanto pelo emprega­dor quanto pelo empregado, teremos uma situação na qual: mesmo sendo aversivo, o empregador pagará o salário do empregado porque em contrapartida necessita do tra­balho feito para que sua empresa possa gerar lucros futuros. O empregado, por sua vez, executará o trabalho porque a quantia oferecida é superior ou igual às consequências aversivas de executar o trabalho (SKINNER, 1989).

Para Pontes (2000) o salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu colaborador. Se bem administrado e associado a um Plano de Carreira ele pode ser compreendido como um fator que servirá de base para fatores motivacionais ligados ao cargo ocupado e a perspectiva de crescimento. Salientando o que foi dito por Pontes (2000), salário não é fator de motivação se analisado isoladamente.

[ ... ] A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o empregado busca a garantia de sua sobrevivência. Porém, se analisarmos os fatores considerados como motivadores sem levarmos em conta a contra partida salarial, estes perderão sua força de satisfazer necessidades, pois é muito importante para o funcionário que a relação entre esses elementos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu desempenho. (PONTES, 2000, p. 27)


Salário é sim importante para o subsistema de manutenção de pessoas no traba­lho, desde que seja compreendido como parte integrante e entrelaçada do sistema de recompensas de uma empresa.

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