Recompensa como vantagem competitiva

De acordo com Hanashiro (2008) o sistema de remuneração não existe de forma isolada. Podemos dizer o mesmo dos sistemas de incentivos e recompensas. Sua eficá­cia depende da integração com outros sistemas de recursos humanos.

Para recrutar alguém, o salário pode atrair ou não; para realizar uma seleção, a remuneração pode ser determinante na tomada de decisão, tanto do candidato como da empresa; treinar, com melhoria na capacitação e no desempenho, deveria resultar em acréscimo no pagamento. Planejar uma carreira sem uma adequada política de remuneração é deixar de oferecer um reconhecimento financeiro para o qual as pessoas são sensíveis. (HANASHIRO, 2008, p. 176)

Sendo assim, os sistemas de incentivos e recompensas podem ser uma vantagem competitiva para a organização quando planejados e executados de forma estratégica.

De acordo com Chiavenato (2006, p. 293), a filosofia básica de recompensas deve  fundamentar-se nos seguintes aspectos:

- reforço positivo da resposta desejada;
- relacionamento das recompensas com os resultados esperados e;
- relacionamento das recompensas com a concepção ampliada do cargo.

Um ponto importante a ser discutido sobre o parágrafo anterior são os conceitos de reforço positivo e punições. Vejamos isto no próximo tópico.

Recompensas e punições e suas consequências para o ambiente organizacional

O comportamento humano pode ser compreendido como uma relação entre um organismo e o ambiente. Se o comportamento for compreendido com uma in­teração então ele não é uma coisa fixa que pode ser estudada separadamente de seu ambiente (físico e social) (SKINNER, 1989). Para compreendermos o comportamento de um colaborador devemos analisar conjuntamente o indivíduo e as contingências organizacionais.

Nós vimos que as contingências são condições que podem afetar o comporta­mento do colaborador. Se eu atingir a meta até quinta-feira poderei ter a sexta-feira livre. Esta pode ser uma relação de contingência que irá afetar a probabilidade do cola­borador responder sendo mais produtivo se o bônus X tiver valor reforçador para ele.

Você deve estar se perguntando: como assim?

O comportamento humano é uma relação onde temos: 

- situações antecedentes;
- respostas;
- consequências.

A inter-relação entre os três elementos estabelece o que chamamos de contin­gência, ou seja, a relação de dependência entre esses eventos. Como foi dito, o com­portamento é uma relação e para que possa ser analisado devemos compreender a relação de dependência entre os três termos citados. Por isso, o comportamento não é uma coisa que pode ser compreendida separadamente do ambiente em que está in­serido. Por exemplo, "correr em uma maratona"; "correr para pegar um ônibus" e "correr de um cachorro"; são comportamentos diferentes! Seria um erro considerar o verbo "correr" como o comportamento em si mesmo. A resposta "correr" de uma pessoa é parte do "comportamento de correr"; que envolve, além da resposta, a situação na qual essa resposta ocorre. Em uma empresa, podemos ter situações relacionadas às faltas no trabalho. Um colaborador pode, por exemplo, "faltar porque seu filho está doente"; "faltar porque perdeu o ônibus"; ou "faltar porque quer evitar participar de uma reu­nião programada": "Faltar ao trabalho" nesse exemplo, assim como "correr'; no exemplo anterior, não é "o" comportamento em si mesmo. "Faltar ao trabalho" só pode ser ade­quadamente compreendido no contexto geral em que ocorre. Se o gestor de pessoas simplesmente identificar o índice de faltas no trabalho, sem saber em qual contexto ocorre, pode chegar a conclusões incompletas sobre suas causas.

Para analisarmos e mudarmos o comportamento de um colaborador devemos compreender o que vem antes de sua resposta e o que acontece depois que ele respon­de a uma determinada situação.

Quando procuramos modificar o comportamento através da alteração das situ­ações antecedentes, estamos falando em alterar controle de estímulos ou sinalizado­res que, por sua vez, alteram a probabilidade de que uma resposta ocorra (DELITTI; DERDYK, 1995). Vamos detalhar melhor a seguir.

Um antecedente é o que acontece antes de uma resposta e que sinaliza a oca­sião em que, se esta resposta for emitida, ela será seguida de uma consequência que pode ser reforçadora ou punitiva. Por exemplo, as regras e as descrições de funções nas empresas sinalizam o comportamento que a empresa espera de seu colaborador. Portanto, um antecedente deve sinalizar o que é esperado, ou seja, o que, quando e como uma resposta deve ser emitida.

Além disso, os antecedentes devem estar correlacionados às consequências. Se você cumprir com as tarefas e metas designadas para seu cargo (antecedentes), então, receberá o bônus (consequência) ao final do mês. Entretanto, se você não cumprir com as tarefas e metas designadas para seu cargo (antecedentes), então, não receberá o bônus (consequência). Como apontaram Delitti e Derdyk (1995, p. 258) "quanto menos consistente um antecedente for associado às consequências, menos eficaz será seu valor de sinalização (e controle) sobre o comportamento":

Um sistema de incentivos e recompensas deve funcionar como um antecedente e consequente, ou seja, deve sinalizar de forma clara e precisa o que a empresa espera do colaborador e, caso ele emita a resposta esperada, qual a consequência que se seguirá.

Um ponto importante nesta questão é a consequência. Consequências são even­tos que se seguem a determinadas respostas e alteram a probabilidade de ocorrência dessas respostas no futuro. Conforme Delitti e Derdyk (1995, p. 259) apontaram

"As consequências são os instrumentos mais poderosos que os empresários ­têm para melhorar ou aumentar o desempenho de seus funcionários":

Ações levam a resultados. De acordo com Mager (2001) as ações produzem con­sequências favoráveis ou não que determinarão como vamos agir no futuro. Sendo assim, um ponto fundamental quando falamos em consequências é avaliar se este elo não está trabalhando contra nós - quando as respostas esperadas são seguidas de consequências punitivas. Por exemplo:

Imagine que fazer relatórios mensais é uma tarefa desgastante. O prazo tinal para entrega do relatório é dia 30 de cada mês. A única pessoa que entrega o relatório no prazo e elaborado de forma correta é Sra. Carmen. Como os demais colegas de tra­balho entregam relatórios com erros e fora do prazo o Sr. Adalberto (chefe do setor) decidiu que a partir do mês que vem a Sra. Carmen fará todos os relatórios.

Como podemos imaginar este é um típico caso no qual o desempenho esperado ao invés de ser consequenciado de forma reforçadora positiva foi consequenciado de maneira punitiva. A Sra. Carmen teve sua resposta de elaborar relatórios corretos e no prazo (comportamento esperado) punido, uma vez que a partir de agora a tarefa desa­gradável passou a ser inteiramente de sua responsabilidade.

De acordo com Delitti e Derdyk (1995) há quatro razões que explicam porque alguém não emite a resposta esperada no trabalho:

- o indivíduo não sabe o que fazer;
- o indivíduo não sabe como fazer;
- há obstáculos no ambiente que desencorajam ou impedem que o indivíduo emita a resposta;
- o indivíduo não quer emitir a resposta.

As três primeiras razões, segundo os autores, dizem respeito ao manejo dos antece­dentes. Já o item 4 está relacionado às consequências envolvidas com o "não querer':

Neste momento é importante esclarecer que o comportamento humano é funcio­nal, ou seja, se ele existe é porque existem condições que favorecem a sua ocorrência, por mais estranho que o comportamento possa parecer. Vimos que há consequências que, quando introduzidas, aumentam a probabilidade de ocorrência de uma dada res­posta, estas são chamadas de consequências reforçadoras positivas.

Além das consequências reforçadoras positivas há também as negativas, aquelas que aumentam a probabilidade de ocorrência de uma dada resposta pela retirada de um evento aversivo. Por exemplo, o colaborador pode atingir a meta não pelo recebimento do bônus e reconhecimento social na empresa (reforço positivo), mas porque, ao cumprir a meta, evita ser despedido (evento aversivo). Ambas as situaçôes aumen­tam a probabilidade do colaborador continuar se comportando de forma a cumprir a meta estipulada. A questão é que, em longo prazo, a consequência reforçadora negati­va (evitar perder o emprego) gera outras consequências aversivas como, por exemplo: sentimentos de estafa, desânimo, não reconhecimento profissional, insatisfação com a realização do trabalho. E isto trará prejuízos ao colaborador e a empresa.

As consequências também podem ser punitivas. Essas consequências diminuem a ocorrência de uma dada resposta. Você pode estar pensando: então é uma ótima forma de eliminar comportamentos indesejados no trabalho, certo? Errado! A punição de fato diminui a probabilidade de ocorrência de uma dada resposta, você até terá a impressão de que resolveu o seu problema, porém, a punição vem acompanhada de muitos efeitos colaterais desastrosos. Por exemplo, funcionários descomprometidos e que fazem apenas o mínimo necessário (SIDMAN, 1995).

Como podemos perceber, os sistemas de incentivos e recompensas quando analisados sob a ótica da Gestão de Comportamento em Organizações desempe­nha diversas funções. É um programa que certamente envolverá: antecedentes que devem sinalizar consequências às respostas emitidas pelos colaboradores e; conse­quências que por sua vez poderão ser reforçadoras positivas, negativas e punitivas.

De acordo com Delitti e Derdyk (1995) um problema comum nas empresas é que o comportamento produtivo muitas vezes é ignorado pelas lideranças, pois estamos acostumados a utilizar a punição para mudar comportamento. O que é um erro.

A atuação na área de Gestão de Pessoas deve ser estratégica, livre de decisões basea­das em análises do senso comum e, para isto, compreender um pouco sobre o comporta­mento humano se faz necessário. Só assim, poderemos planejar programas de incentivos e recompensas que de fato funcionem, que de fa!o estabeleçam contingências produtivas! Lembrando que produtividade está atrelada à satisfação e qualidade de vida no trabalho.

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