Tipos de estratégias empresariais

Competitiva Genérica

A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.

A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos; e, mais importante, que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes.

Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar "massa crítica" que permita à empresa operar.

Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratégia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias maneiras.

O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de outras empresas. O crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a criação de novos negócios, seja em direção horizontal ou vertical.

Algumas empresas optam pelo crescimento através da aquisição de outras organizações. Na integração vertical, envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações num canal de distribuição. Quando uma organização adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na integração inversa. A organização que adquire outras empresas que estejam mais próximas dos usuários finais do produto (atacadistas, varejistas) está engajada na integração direta. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas.

Na integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. É adotada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização.
Na diversificação, envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação não-relacionada ou conglomerada.

Uma empresa também pode crescer através de fusões e "joint ventures". Na fusão, uma companhia se une a outra para formar uma nova organização. Na joint venture, uma organização trabalha com outra num projeto específico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.

Estratégia e os Dusters Competitivos

Os clusters industriais, de serviços ou os agroindustriais podem ser de simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, após uma longa evolução, apresentar características de complexidade muito maior. Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condições que têm correlação entre si, reforçando-se mutuamente.

Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo:

- Alta concentração geográfica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-se em um só municício)

- Existência de todos os tipos de empresas e instituições de apoio, relacionados com o produto/serviço do cluster.

- Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um número reduzido de tarefas).

- Presença de muitas empresas de cada tipo.

- Total aproveitamento de materiais recic1ados ou subprodutos.

- Grande cooperação entre empresas.

- Intensa disputa: substituição seletiva permanente.

- Uniformidade de nível tecnológico.

- Cultura da sociedade adaptada às atividades do cluster.

A principal conseqüência passa a ser a vantagem competitiva das empresas que estão no cluster, em relação às empresas de fora do mesmo.

Alguns exemplos de clusters na Alemanha: cluster do aço, em Dormund, Essen e Düsseldorf; cluster de ferramentas de marcenaria, em Velbert; cluster de automóveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na Itália: cluster de móveis, na Região de Brianza; cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara; cluster de embaladoras, em Bolonha.

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